La gouvernance et la participation sur Internet au cœur du développement du Richelieu International avec Leading Boards

OTTAWA, le 16 mai 2012 /CNW Telbec/ – Le Richelieu International annonce qu’il a retenu la plate-forme internet de gouvernance « Leading Boards », développée par la compagnie montréalaise Réseau CA, pour répondre aux besoins de son conseil d’administration et de son comité des Territoires.

« C’est une étape importante dans le développement de notre Mouvement car cela va, non seulement, nous aider à améliorer notre gouvernance, notre communication interne, réduire nos coûts d’opération, mais également, aider à créer une participation plus grande de nos membres », a indiqué Jacques Ouellet, directeur général et administrateur. La Communauté du Richelieu sur internet, le vote et les sondages électroniques qui ont été spécialement développés autour de la même plate-forme Leading Boards, seront prochainement expérimentés par les + de 4,000 membres de l’organisation, répartis dans 12 pays, lors de leur congrès annuel, les 19 et 20 mai prochains, à Rivière-du-Loup.A, le 16 mai 2012 /CNW Telbec/ – Le Richelieu International annonce qu’il a retenu la plate-forme internet de gouvernance  »Leading Boards », développée par la compagnie montréalaise Réseau CA, pour répondre aux besoins de son conseil d’administration et de son comité des Territoires.

Jean-Marc Félio, président de Réseau CA, précise:  »C’est une réelle opportunité pour nous de soutenir cette organisation unique avec une présence internationale ». Le Richelieu International équipera progressivement ses + de 200 clubs avec Leading Boards.

Au sujet du Richelieu International

Le Richelieu International est un regroupement de Clubs de  service Francophones unique sur le plan international, qui a vu le jour en 1944 à Ottawa (Canada) où il a son siège social; l’organisation est à la tête de + de 200 clubs répartis dans 12 pays qui rassemblent + de 4,000 membres. Leur mission est de promouvoir la langue et la culture française et l’aide à la jeunesse, ainsi que les valeurs de solidarité. Tant au niveau international qu’au niveau de chaque club, de nombreuses campagnes de financement sont organisées chaque année pour soutenir la jeunesse.Pour plus d’informations : Jacques Ouellet, directeur général, 1-800-267 6525, www.richelieu.org

Au sujet de Leading Boards

Développée à Montréal (Québec, Canada) par Réseau CA, Leading Boards est une plateforme logicielle, disponible sur internet, dédiée aux conseils et aux comités, afin d’améliorer la gouvernance, la communication et l’efficacité globale des entreprises et des organisations. Avec une présence croissante au Canada, en Amérique Latine, en Afrique du Nord et au Moyen-Orient, Leading Boards s’impose comme la norme internationale des conseils d’administration et des comités. Pour plus d’informations: Jean-Marc Félio, président, 514 – 664 5377,www.leadingboards.com

Renseignements :

Jacques Ouellet, directeur général, 1-800-267 6525, www.richelieu.org

Jean-Marc Félio, président, 514-664 5377, www.leadingboards.com

 

Vu sur Yahoo Finance 

Pourquoi les chefs d’entreprise ont des conseils consultatifs ?

Pourquoi un conseil consultatif dans une entreprise,  dans quelles circonstances choisi-t-on de former un conseil consultatif ? Son mode de   fonctionnement est-il toujours identique ? Et enfin, comment est constitué ce type de conseil ? Toutes sortes de bonnes questions que l’on me pose dans Gouvernance au quotidien…

Le conseil consultatif ?

Premièrement, la constitution des conseils consultatifs ne sont pas obligatoire, cependant il offre une certaine plus value aux petites entreprises n’ayant parfois pas les ressources suffisantes pour engager des conseillers et personnels expérimentés. De plus, ces membres peuvent être extérieurs à l’organisation, ce qui le différencie d’un comité de direction.  
Vous l’aurez compris, ce conseil est destiné à orienté les chefs d’entreprises dans leurs mission en leurs donnant des conseils avisées. Le plus souvent ces conseillers sont des experts ou bénéficient d’un savoir plus aiguisé sur les principales questions opérationnelles de l’organisation.

D’avantage efficace pour les PME ou entreprises en plein essor, cela est du à son faible coût de constitution. En effet, le plus souvent ces membres sont des connaissances, collègues ou d’anciennes relations d’affaires de l’entrepreneur.

« Il n’est jamais trop tôt pour se doter d’un conseil consultatif. Lorsque j’ai mis sur pied ma première entreprise, je n’ai jamais eu de conseillers et quelques conseils externes auraient pu m’être bien utiles. »
– Michael Kehoe, PDG, Innova LifeSciences Corporation

« L’une de mes forces est la « vision ».
J’ai également un penchant pour le risque. Cette entreprise aurait fait faillite si j’avais été seul. L’expérience de tous mes conseillers a tempéré les risques et a permis de remettre les pendules à l’heure. »
– Jeff Cullen, président, Rodair International Ltd.

Les efforts déployés en temps et en organisation valent-ils le coup ?


D’après cette étude, il est clair que leurs constitutions peut rapporte de grand bénéfices à l’entreprises. Les chefs d’entreprises notamment dans les sociétés en plein développement, peuvent être dépassés par  le rythme et la complexité des questions se dessinant devant eux. Dans cette optique, le conseil peut fournir des conseils impartiaux et judicieux aux entrepreneurs parfois en difficulté.

Sur une échelle de 1 à 10, dix étant le résultat le plus élevé, les chefs d’entreprise ayant des conseils consultatifs ont affiché un taux de satisfaction moyen de 8,1 à l’égard de leur rendement.

Dans l’enquête du ministère, il est indiqué que pour la plupart des chefs d’entreprises, l’apport le plus bénéfique pour eux d’un conseil consultatif est l’enrichissement personnel. Il en ressort essentiellement que les conseils consultatifs peuvent ajouter une valeur importante à l’entreprise et à l’expérience du dirigeant. Bien sûr, la première étape vers la réussite consiste à mettre clairement l’accent sur ce que vous attendez du conseil consultatif.

« L’entrepreneur indépendant a sans aucun doute besoin d’un point de vue externe. Un conseil consultatif fournit ce point de vue et peut vous donner un conseil « dur à prendre », c’est-à-dire celui dont vous avez vraiment besoin, mais que vous évitiez peut-être de demander. » 
– Craig J. Christie, p. ing., PDG, Electro Canada Limited

« J’ai 58 ans et je veux me retirer des affaires d’ici cinq à septans. Je dois donc commencer à planifier mon départ. Un conseil consultatif aidera mon entreprise à passer à un niveau supérieur. »

– Jim McCabe, président, McCabe Promotional Advertising Inc

Le principal facteur déterminant de la réussite ou de l’échec d’un conseil est l’aptitude à diriger et le rendement du président, que ce soit le chef d’entreprise ou l’un des conseillers. Ce président doit s’assurer que tous les autres morceaux du casse-tête sont en place. Il doit notamment :

• exprimer clairement le mandat et l’objet du conseil;

• recruter des conseillers hautement qualifiés, en fonction de critères bien définis pour chaque conseiller de même que pour l’ensemble du conseil;

• établir et communiquer clairement les rôles et les attentes relatifs à chaque conseiller;

• s’assurer que les documents des réunions sont préparés et envoyés bien avant la réunion;

• donner le ton aux discussions;

• tenir des réunions efficaces;

• prendre des mesures correctives au besoin;

renouveler la composition du conseil au fur et à mesure que l’entreprise évolue.

Ainsi, le renouvellement de ses membres permet d’assurer la bonne continuité du conseil  au fur et à mesure que l’entreprise se développe, un bon renouvellement passe le plus souvent par ces étapes :

• Échelonner les mandats des conseillers de sorte que le conseil soit régulièrement « rafraîchi », au fur et à mesure que les circonstances évoluent.

• Établir dès le départ des attentes claires avec vos conseillers, en les informant qu’ils seront probablement là pour une période déterminée.

• Examiner de façon informelle et régulière le rendement des conseillers.

• Demander continuellement aux conseillers s’ils croient qu’il serait temps d’apporter des changements (les bons conseillers sauront que le moment est venu de quitter le conseil).

Il faut veiller à ce que les conseillers offrent des connaissances, des compétences et un engagement de calibre supérieur. Le chef de direction et le conseil consultatif devraient être perçus comme un tandem.
– Barry Wood, président, C F N Precision Machining Inc.

Pour référence, voir un document très complet du Ministère de l’Entreprise, des Débouchés et de l’Innovation en Ontario expliquant les rôles et raisons d’être des conseils consultatifs: Ontario Canada

Attention DANGER – Le PATRIOT Act…

Parcourant le web à la recherche d’informations supplémentaires sur le Patriot Act, (cette fameuse loi qui fait tant parler la communauté web) je suis tombé sur le blog de Cloud Magazine qui analyse les effets de ce document.

Pour rappel, la législation résultant de la mise en œuvre de l’USA Patriot Act (Uniting and Strengthening America by Providing Appropriate Tools Required to intercept and Obstruct Terrorism Act) du 26 octobre 2001 prolongée jusqu’en juin 2015, impose aux entreprises américaines certaines obligations permettant aux services de sécurité américains d’accéder aux données. Il n’est plus nécessaire d’obtenir une autorisation judiciaire pour mettre en place une surveillance électronique.

Dans ce cas, il est impératif de s’interroger sur l’impact de cette loi au Canada et ailleurs dans le monde. La confidentialité et la protection des données stratégiques des entreprises sont menacées.

Le Conseil du trésor du Canada a posté cet avis:  » Lorsqu’un fournisseur est choisi pour administrer des renseignements personnels et qu’une partie de son exploitation, y compris les sous-traitants, est à l’extérieur du Canada, les lois de l’autre pays (ou des autres pays) peuvent s’appliquer aux renseignements conservés ou accessibles électroniquement dans le pays étranger. Si on engage une société des États-Unis ou ayant des liens avec les États-Unis, le USA PATRIOT Act pourrait s’appliquer.

Cette information est publiée sur le site du Conseil du trésor du Canada: http://bit.ly/KIRHjg

La protection des données est plus particulièrement pertinente pour les CONSEILS D’ADMINISTRATION qui utilisent aujourd’hui un conseil sans papier, avec l’aide d’un outil internet appelé aux USA : Board Portal. Les « Board Portals » de compagnies américaines comme Diligent Boardbooks, Directors Desk et Boardvantage sont concernés par cette loi. Ce sont donc les données des CA Canadiens qui sont à risque.

Le bras long…
Même si une société américaine possède des serveurs à l’étranger, le Patriot Act s’appliquera de la même manière,ainsi considérée comme une extension de l’entreprise. Cette dimension du Patriot Act est peu connue, mais elle a soulevé de nombreuses questions en Europe (« L’aveu de Microsoft »).

Un hébergeur américain en s’installant en Europe n’est plus soumis au Patriot Act ?
La réponse est non…

Sur le site web du Cloud magazine, on nous explique que le Patriot Act concerne également les données stockées en Europe par les entreprises Américaines.

Le site Silicon.fr et ses experts sont encore plus précis dans l’analyse :
« Il impose aux entreprises de droit américain, ainsi qu’à leurs filiales dans le monde, et aux serveurs hébergés sur le territoire des États-Unis quelle que soit la nationalité des entreprises qui les exploitent, ainsi qu’aux données hébergées en Europe par des sociétés de droit américain, des obligations permettant aux services de sécurité américains d’accéder à des données à caractère personnel »

Autrement dit, toutes informations traitées par une entreprise américaine sur des serveurs en Europe peuvent être consultées par le gouvernement US invoquant le Patriot Act.

Ce qui va en contradiction avec les règlements et circulaires de la Commission Européenne. Google et Microsoft ont d’ailleurs avoué être dans cet état de fait.
Par ailleurs, les membres du parlement Européen demandent des éclaircissements et examinent à l’heure actuelle, quelle attitude comptent adopter les législateurs dans le conflit qui oppose la directive européenne sur la protection des données (Directive 95/46/EC) au Patriot Act américain.
cio-online.com

Heureusement, pour les entreprises Canadiennes, la réglementation est toute autre. Toutes données sauvegardées par une entreprise Canadienne comme Leading Boards, est assurée qu’aucun accès à ses serveurs  ne sera autorisé sans un jugement.

Board Governance Structure

You may find this structure interesting as a template for your future governance manual or to compare it to your actual material.

 Each category may have one or more documents, for example the Role & responsibility  should have:
– role of the Chair
– role of the other officers (Vice, Secretary, trasurer)

– role of director
and also
– role of the CEO (no voting, etc.)
– corporate secretary.

If you have suggestions, we will update this template based on your comments.

The strategic planning process

Strategy

The board and strategic planning

VISION

MISSION

STRATEGIC PLANS

 VALUE CREATION

 

Board Effectiveness

Roles and responsibilities

Transparency

Important Board policies

Delegation of Authority

Conflict of Interest

Code of Conduct

Meetings of the governing body

Board orientation, development and retreat

Board structures

Important Board Processes

Board Orientation

Board Development

Board Assessment

Board Works Plans

Evaluation of performance

Reporting on Resources (Financial, Human)

Reporting on Quality

Quality Plans

Quality Report Cards

Board Composition and the Nominating Process

Membership of the governing body

 

The Board and the CEO

CEO Position Description

Accountability Agreements

Delegation of Authority Policy

CEO Performance and Development Process

Steps in the process

CEO Evaluation Form

Compensation Policy

 

Leadership development

Succession planning/talent management

Compensation policies and practices

Objective setting and performance reviews

Recruiting and selection

 

Board Structure (Committees)

Board Committee Mandates

Resources Committee (Finance)

Quality Committee

Governance and Nominations Committee

Management Resources and Compensation Committee

Audit Committee

Executive Committee

 

The Board and its Stakeholders

The board’s advocacy role

The annual report

Communicating with stakeholders

Stakeholder engagement in meeting needs

Stakeholder analysis

 

The Board’s Accountability

Risk Management

Accountability agreements

Accountability frameworks

 

The Annual Business Plan

The board’s role in monitoring performance

The board’s role in developing the annual business plan

 

Accountability for Resources

The external audit function

Resource utilization management

Financial goals and objectives

Financial policies and controls

Human resources

Information technology

New technology

Capital planning

 

Accountability-Quality of Service

The board’s role

The quality annual plan

Monitoring quality performance

The Governance Manual

The governance manual


iPads in the Boardroom-the next e-governance evolution

On Conscious Governance’s website, Steven Bowman has written an interesting article about the e-governance. E-governance doesn’t concern only public companies but nonprofits too. E-governance answers the need of competitiveness and makes the board more productive.

In few years, the use of technology has increasingly grown in boards and continues to seduce more companies. Board portals like Leading Boards, facilitates communication and information. Also it makes it easier for directors and corporate secretary in their day to day jobs.

The author was interested on the current level of interest in using iPads for governance work, and seeking advice from nonprofit executives and directors on the best practices for successful implementation.  The key observations made from the respondents’ feedback are listed in 5 points.

1-      The iPad is a hot topic in nonprofit boardrooms.

      • 90% of respondents were considering implementing iPads at some point in the near future.
      • 39% reported that some board members already bring iPads to meetings instead of the paper packet.

2-       Security and usability top the list of directors’ concerns.

      • Several reported that they met with resistance from CEOs and other board members when they raised the issue at meetings
      • Their board is too “old school” at this point to stop their reliance on paper packets

 

3-      The iPad gets high marks for its usefulness in the boardroom, but directors comment on the device’s limitations.

      • Those organizations that have analyzed the payback period before investing in iPads find that the purchase pays for itself in terms of paper/printing costs, postage, and staff time within 4-6 months of usage.

4-      Ensuring each director has a device and providing adequate training are critical to success.

      • While the number of nonprofits investing in tablet devices for directors is still small, the idea is growing in popularity.
      • “Many board members will have varied technological proficiency and while the iPad does have a uniquely user-friendly interface and features, it’s still not going to be for everyone.”

 

5-      Ensuring each director has a device and providing adequate training are critical to success.

      • While the number of nonprofits investing in tablet devices for directors is still small, the idea is growing in popularity.
      • “Many board members will have varied technological proficiency and while the iPad does have a uniquely user-friendly interface and features, it’s still not going to be for everyone.”

To read more about Conscious Governance website

The Board of Directors & Compliance: 4 Ideas for Improving the Effectiveness of & Reducing the Risk to Directors


By Stuart M. ALTMAN for www.corporatecomplianceinsights.com

« A number of high profile corporate scandals at some large and supposedly sophisticated companies have, if nothing else, driven home the fact that no matter how strong you think your corporate compliance and ethics program is, the risk of failure is still there. This month I want to look at this issue from the standpoint of the board of directors.

Right now, there are a number of very concerned directors asking themselves whether they have done all they could, or should, have to prevent this and what are the ongoing risks, not only to the company, but to them personally. True, directors should always be thinking about the institutional risk to the company, but nothing motivates effectiveness like the risk of personal liability.

Ordinarily directors are protected by the business judgment rule which provides that well informed decisions of directors taken after due consideration and in good faith will not be attacked by a court because the decisions turned out wrong. In cases of compliance failures – whether issues of foreign bribery, cartel activity or environmental hazards, to name a few – the issue for a board is usually one of omission. Rarely has a board approved such activity. Rather, the issue is whether it has done everything possible to avoid such conduct. Here are four ideas that can help strengthen the effectiveness of the board in these situations and thus, limit risk.

Training

Interestingly, in many companies directors do not necessarily receive the same compliance training that employees do. Directors may claim they are too constrained by time, or that they, of course, know this material already. Perhaps they do, but even if the directors are compliance experts shouldn’t they know how the employees are trained? How do you measure the effectiveness of a program you have opted out of? In short, directors should go through, at a minimum, the same training employees receive.

But that is not enough. Directors need specialized training, not just in the nuts and bolts that line employees receive but also in the issues at the center of compliance and ethics. Directors need to be focused on the big picture of why a company has a compliance program. They need to know what questions their compliance professionals should be asking, and if directors don’t see this happening, they need to act quickly.

Moreover, at least some of this training should be external to the company. Even if management is well intentioned, it is vital that directors get an occasional different perspective on compliance from that which prevails in the company.

Structure

A long discourse of the various pros and cons of possible compliance structures would fill several of these columns. There is an active professional debate out there as to whether or not the chief compliance officer should be separate from the general counsel? Should both ethics and compliance roles be rolled into one position? Where does internal audit fit in? I won’t attempt to evaluate these debates here. Indeed, there may be no one right answer. But the way in which your company structures these roles is vital to your governance and your ability to address compliance and ethics.

Boards of directors should be intimately involved in planning for these issues. Directors should regularly review the existing structure and make sure they are comfortable with it and it is serving the company’s interests. Whatever the specific structure chosen, those primarily responsible for compliance must have direct access to the board or a compliance committee. Given this dictate, you can decide what works for your company. Is your organization hierarchical in nature? Are managers expected to closely follow superiors with little questioning? If so, asking a GC who reports directly to the CEO to also serve as CCO and report to the board may place him or her in an unworkable position. If the CFO uses internal audit as a personal resource how comfortable can the board be that the head of IA would bypass that CFO if the situation called for it? On the other hand, where a company operates in a matrix environment with multiple reporting lines standard, such dual roles and reporting may come naturally.

Seek Advice

Most boards of directors do not have separate counsel from the entity they serve. Directors typically rely on the general counsel and regular outside counsel to do their job except in the rare situation such as the need for a special committee and counsel thereto. In general, most boards do not need regular and continuing counsel involved in every decision they make. But that does not mean such outside advice may not be useful some of the time… »

To read the complete article : www.corporatecomplianceinsights.com

Boards of Directors: Doing Just Half the Job

Writing by David Langstaff

On Corporate Compliance Insights’ website, David Langstaff  wrote an interesting article on the role of Board Members. It differentiates two principals functions: one is overseeing operations and a second is executing a growth strategy.

Many Boards abandoned the second point, they are focused on the compliance and don’t look at the future. A company must have clear goals: both a long-term vision and shorter-term operating goals.

The author adds the following idea, that if boards have no concern with the longer terms goals, it will be difficult to propose an operating plan. Board members need to know that and what the company is seeking to accomplish and how it proposes to get there.

It is the very synthesis of these two aspects that determines the efficiency of a Board and its activities.

Read More :
Boards of Directors: Doing Just Half the Job 

 

The Governance vocabulary

We thought you should be curious to visit a list of most used word in the governance field. Note the mix of accounting and legal terms, but also some specifics to boards like Code of Conduct, Conflict of interest, meeting procedures or board evaluation. We will update this vocabulary on a regular basis, kindly send your comment and addition to complete it.

Ad hoc committee

Task Force

Advisory trustees

Agenda

Annual Report

Audit

Audit committee

Auditor

Financial statements

External auditor

Internal auditor

 Internal audits

        Qualified opinion

“True and fair view”

Reporting procedures

Unqualified opinion

 

Body corporate status

Charitable

Company

Cooperative

Non profit

Chair

Chair

Chairperson

Chairman

 

Charter

Breach of contract

Civil Action

Damages for breaches

Proceedings

Recovery of debt

 

Code of Conduct

Conflict of interest

Ethical

Legal duties

Obligations

Good faith

Compliance

Liability

Governing entity

        

Constituency

Election

Representative

Constitution

Meeting procedures

Annual reporting

Terms of appointment

General meetings

Voting

Evaluation

Board evaluation

Feedback

Succession

Chair

Individual members

 

Expenses

Advances

Allowances

Direct expenses

Reimbursement

 

Management

Chief Executive

Chief Executive (CE)

Chief Executive Officer (CEO)

Director-General

Managing-Director (M-D)

Principal

Secretary

Vice Chancellor

Standing committee

 

Succession planning

Continuity

Appropriate skills

Vote

Casting vote

Deliberative vote

Quorum

Resolution

Simple majority

Tied vote

 

To read more, follow the glossary of Stanford website :
Corporate Governance

Apple shareholders face California conundrum

This article is an extract from The Wall Street Journal:

« Call it the California conundrum.

It’s the reason Apple’s board of directors did not act on a straightforward and nonbinding proposal favored last year by about 74% of the company’s shareholders.

Now, the same issue will be back in front of Apple shareholders at the company’s Feb. 23 annual meeting. And the conundrum, unfortunately, is still around.

Here’s the story. The big public pension fund and influential investor known as CalPERS (the California Public Employees’ Retirement System) wants Apple to adopt what it says more than 80% of S&P 500 companies already have adopted: majority voting for directors in uncontested elections.

This is a key governance issue. It used to be that most companies (as Apple still does) used what’s called a “plurality” system for choosing directors when there’s only one candidate. In reality, plurality means one “for” vote gets a director re-elected, no matter how many unhappy shareholders “withhold” their votes.

“Majority” voting pretty much delivers what it implies and should make sense to anyone with an understanding of what the word election means. With various caveats, it means directors at many U.S. public companies need to garner more “for” votes than “withhold” votes to keep their seats at boardroom  tables… »

To read the full article: The Wall Street Journal