Archives de catégorie : Évaluation du Conseil

Comment bien planifier sa stratégie?

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Processus de planification stratégique

Autrefois, il était d’usage d’effectuer la planification stratégique pour dix ans. Actuellement, partout au monde, l’évolution est si rapide qu’il n’est pas réaliste de dresser des plans aussi longtemps à l’avance, la planification stratégique consiste surtout à planifier le changement. Le processus doit être fluide.

Il existe de nombreux modèles de planification stratégique, certains moins rigides ou structurés que d’autres, mais tous comportent cependant des étapes semblables.

  1. Préparatifs de la planification
    • Qui participera à l’opération et à quelle étape
    • Évaluer la préparation de l’organisation et son ouverture face au processus de planification

 

  1. Analyse de l’environnement
    • évaluer le rendement actuel de l’organisation
    • examiner les points de vue et les commentaires de clients, d’autres organismes et de la collectivité sur les activités que l’organisation devrait mener
    • examiner des facteurs de l’environnement organisationnel qui pourraient être vitaux à l’avenir

 

  1. Mission et vision

    L’énoncé de vision devrait refléter les valeurs de l’organisation et ce que le conseil d’administration aimerait qu’elle accomplisse à l’avenir, y compris les retombées escomptées sur la collectivité.

L’énoncé de mission devrait définir la raison d’être fondamentale de l’organisation; c’est-à-dire, expliquer en une ou deux phrases ce que l’organisation fait et pour qui.

Déterminer la vision et la mission de l’organisation est un rôle fondamental du conseil d’administration, mais elles pourraient être élaborées conjointement par le conseil et le personnel et être approuvées en fin de compte par le conseil.

  1. Buts stratégiques

Les buts stratégiques : déterminent un nombre limité de priorités sur lesquelles l’organisation concentrera son énergie pendant la période visée par le plan;

    • décrivent les orientations et les résultats souhaités dans chacun de ces domaines;
    • définissent comment le succès sera évalué dans chaque domaine;
    • peuvent s’échelonner sur cinq ans au maximum mais doivent être réexaminés chaque année.

Il faut veiller à ce que les buts stratégiques soient :

    • conformes à l’énoncé de mission et à la vision
    • plus précis que l’énoncé de mission
    • fondés sur des données communautaires
    • centrés sur ce que l’organisation veut accomplir en cinq ans

 

  1. Objectifs opérationnels

Les objectifs opérationnels décrivent comment l’organisation mettra un but stratégique en oeuvre. Chaque but peut comporter plusieurs objectifs. Un objectif :

    • décrit comment le but stratégique sera atteint
    • énonce des résultats précis et concrets
    • est à court terme, portant en général sur un an
    • est mesurable
    • est établi chaque année

 

  1. Allocation des ressources

Il faut consacrer des ressources humaines, financières, et autres à la mise en oeuvre des plans d’action. Le type et la quantité de ressources disponibles auront des conséquences sur le type et la quantité de mesures prises. Il est parfois nécessaire d’allouer des ressources aux questions prioritaires.

  1. plans d’action

Ils sont établis pour chaque but stratégique et incluent habituellement les éléments suivants :

    • la série de mesures requises pour mettre le but stratégique en oeuvre
    • le calendrier d’exécution de toutes ces mesures
    • les responsables de chaque mesure
    • les autres personnes participant à l’exécution de la mesure
    • les soutiens et ressources nécessaires (matériel, argent, informations, etc.)
    • les points de prise de décision au cours du processus
    • la surveillance et l’évaluation de l’atteinte du but stratégique

 

  1. Surveillance, évaluation et réévaluation

Il incombe au conseil d’administration de surveiller la mise en oeuvre du plan d’action. Les renseignements qu’il demande dans ce cadre doivent avoir un lien direct et clair avec son rôle. Questions à poser :

    • Sur quels points faut-il prendre des décisions?
    • Ces décisions cadrent-elles avec le rôle du conseil d’administration?
    • A-t-il l’information nécessaire pour prendre ces décisions?

Quand les activités sont terminées, le conseil doit se poser une série différente de questions afin d’évaluer les activités. Les voici :

    • Quelles retombées ces activités ont-elles eues sur la collectivité?
    • Qu’avons-nous appris sur la façon dont nous menons nos affaires?
    • Que pourrait-on faire différemment une autre fois?

Retour des répercutions de la loi copé-Zimmermann

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Quelles entreprises sont concernées par cette loi?

Les entreprises privées de plus de 500 salariés et présentant un montant net de chiffre d’affaires d’au moins 50 millions d’euros, mais aussi les entreprises publiques. Ce qui représente au total 1.500 à 1.800 entreprises.

Où en est-on?

Les femmes détenaient, au 30 juin 2012, 16,2% des mandats d’administrateurs, révèle l’Observatoire de la parité dans les conseils d’administration. Il note que «la loi Copé-Zimmermann a été déterminante dans la mesure où 40% de ces mandats correspondent à des nominations intervenues depuis le 1er janvier 2011».

Les sociétés du CAC 40 –les plus grosses entreprises françaises– font mieux, puisque 24% de leurs administrateurs sont des administratrices, selon l’Observatoire Ethics & Boards. Rappelons que la part des femmes dans ces conseils était de moins de 11% en 2009. En 2012, le CAC 40 est devenu l’indice n°1 en matière de parité, devant le Dow Jones (DJIA) et le Footsie (Financial times stock exchange, FTSE).

Quelles sont les limites de la loi?

D’après l’Observatoire de la parité, très peu de femmes occupent encore les fonctions de présidence (3.1%) ou de vice-présidence (2,4%) dans les conseils d’administration.

La députée UMP Marie-Jo Zimmermann, auteure de la loi, s’inquiète quant à elle de la deuxième étape, celle s’échelonnant de 2014 à 2017: «Certaines sociétés ont agrandi leur conseil pour respecter la loi. Mais elles ne pourront pas le faire indéfiniment. Il faudra bien que certains mandats exercés par des hommes ne soient pas renouvelés pour laisser la place aux femmes», expliquait-elle récemment au quotidien économique Les Echos.

 

Cet article est un extrait de : Conseil d’administration: Les femmes prennent (un peu) le pouvoir

Retour sur les suggestions des députés français pour améliorer la gouvernance d’entreprise

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Face aux limites observées de l’autorégulation, les députés entreprennent la lourde tâche d’améliorer la gouvernance des entreprises françaises.

Voici les 3 grands piliers sur lesquels reposent les propositions de l’Assemblée nationale.

 

1/  Encadrement de la rémunération des patrons

Cette partie portera essentiellement sur un contrôle plus poussé sur la fiscalité. Afin de limiter les rémunérations excessives, celle-ci ne pourrait plus être déductible d’impôts et les stock-options seraient beaucoup plus réglementées. Enfin les retraites complémentaires seraient interdites.

 

2/ Plus de pouvoir pour les actionnaires

L e principe du « Say on Pay », jusqu’ici peu utilisé, serait fortement recommandé par l’Assemblée nationale. Il y aura donc  un droit de vote sur la rémunération du directeur général, mais aussi sur la rémunération de l’ensemble des dirigeants (fixe, variable, bonus de bienvenue, indemnité de non-concurrence).

Enfin les actionnaires auraient droit à un droit de vote double après une ancienneté de deux ans, dans le but de les fidéliser.

 

3/ Une refonte de la structure de la gouvernance d’entreprise

Un code de bonne gouvernance devra être appliqué tant par les entreprises cotées, mais aussi aux sociétés non cotées dont le total de bilan dépasse 100 millions d’euros et celles de plus de 500 salariés. Il y aura des sanctions judiciaires si ce code n’est pas appliqué.

Ensuite, les entreprises de plus de 5.000 salariés devront avoir obligatoirement 2 administrateurs salarié non actionnaire.

Enfin les administrateurs qui n’ont pas de fonction exécutive n’auront droit qu’à quatre mandats maximum.

 

Pour lire plus : Salaire des patrons, gouvernance : les propositions chocs des députés

Les pistes des députés pour améliorer la gouvernance des grands groupes

Les députés veulent la fin des retraites-chapeau

Un Conseil d’administration même dans une PME : un atout de compétitivité

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Plans sociaux, fermeture d’usines, fiscalité alourdie… L’actualité chargée de ces derniers mois montre que la vie d’un entrepreneur est loin d’être un long fleuve tranquille. Pour prendre les bonnes décisions, les entrepreneurs ont plus que jamais intérêt à s’adjoindre de l’expertise ou du conseil. C’est le rôle que l’on peut attendre d’administrateurs compétents au sein d’une structure de gouvernance. Et même si la loi ne l’impose pas dans le cadre de PME ou de l’entreprise familiale, il peut être utile d’envisager dans ses statuts la mise en place d’un Conseil d’administration… L’Institut Français des Administrateurs (IFA) fait le point sur la gouvernance spécifique des PME qui offre l’opportunité de s’ouvrir sur l’extérieur et de professionnaliser ses pratiques et de contribuer ainsi à la maîtrise de ses risques et à la création de valeur pour sa PME.

Si la solitude traditionnelle du chef d’entreprise est parfois difficile à vivre quand tout va bien, elle est sans nul doute encore plus pénible à supporter dans une conjoncture délicate. Et pourtant cette solitude n’est pas une fatalité !

En choisissant le statut de PME, qui présente de multiples avantages, le créateur de société n’a pas l’obligation de créer de Conseil d’administration. Pourtant, organiser un minimum de gouvernance au sein de son entreprise, sous la forme d’un conseil exécutif ou stratégique, peut être une excellente chose. Une prise de décisions stratégiques faisant suite à une réflexion partagée avec d’autres professionnels expérimentés a beaucoup plus de chance d’avoir pris en compte tous les paramètres du projet…

Un conseil stratégique peut ainsi être créé, dés le démarrage d’une PME. Il suffit de le prévoir dans les statuts. Il préfigure, le cas échéant, la création d’un Conseil d’administration (ou d’un Conseil de surveillance) en bonne et due forme, une fois que l’entreprise aura atteint une taille plus importante. Pour être performant, ce Conseil doit associer des personnalités externes connaissant bien le secteur d’activité ou les domaines d’intervention de l’entreprise, sélectionnées pour leurs expertises en matière juridique, financière ou marketing.

Les avantages de la mise en place d’une structure comprenant des « administrateurs indépendants » sont multiples : cette preuve d’ouverture rassure les banques et autres organismes financiers et représente un atout décisif pour la mise en place de partenariats. Par ailleurs, bien souvent la création d’une entreprise associe des membres de la famille, qui, au fil du temps, peuvent avoir des angles de vues très différents sur la stratégie à mener. En présence de membres extérieurs à la famille fondatrice, les débats sont dépassionnés et l’on s’éloigne d’un climat d’émotivité qui imprègne les discussions d’affaires.

De nombreuses sociétés, y compris les plus petites, multiplient les initiatives liées au développement durable, dont le chemin passe, entre autres (il n’y a pas que l’environnement !), par une gouvernance plus « responsable et organisée ». Elles s’y attèlent parce qu’elles ont une conscience que l’enjeu est important, bien sûr, mais aussi parce qu’elles savent que leur image en sera grandement améliorée. Instaurer une gouvernance plurielle, même légère, et montrer ainsi que l’on est attaché à de bonnes pratiques, représente incontestablement un facteur d’amélioration de l’image d’une société.

Les bénéfices de la création d’un Conseil, en bref :

- Le Conseil aide à briser l’isolement du propriétaire dirigeant qui est le plus souvent seul à prendre les grandes décisions ;
- L’expérience et les réseaux des membres du Conseil permettent à la PME d’élargir son univers à des compétences souvent complémentaires et de profiter de précieux contacts autour des projets suivants : nouveau marché, diversification dans de nouveaux créneaux ou croissance par acquisition ;
- Le Conseil conduit à plus de rigueur dans la préparation des rapports et dans le suivi des résultats, point rassurant pour les banquiers et les investisseurs ;
- Il favorise la mise en place de processus de gestion qui améliorent les choix stratégiques ;
- L’apport de membres externes permet de mieux intégrer les risques du marché dans l’évaluation des projets ;
- Une gouvernance de qualité avec la présence d’administrateurs externes ajoute à la réputation de l’entreprise.

Et au service de l’entreprise familiale :

- Il facilite le processus souvent délicat de transmission de la direction et de la propriété car, pour la première génération, l’enjeu est celui de la relève. Pour les deuxième et troisième générations, un Conseil aide à distinguer clairement les intérêts de la famille et ceux de l’entreprise ;

- La présence d’administrateurs externes facilite une prise de décision plus rationnelle car la présence de plusieurs membres d’une même famille crée souvent un climat d’émotivité qui imprègne les discussions d’affaires.

Source: Un Conseil d’administration même dans une SAS : un atout de compétitivité

Quelle est la taille idéale pour votre conseil d’administration ?

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En avril 2008, Lacroix conseil publie un article pertinent sur la taille adéquate que devrait avoir un conseil d’administration. Il enrichit son article en donnant les principaux avantages de maintenir un nombre proportionnel d’administrateurs par rapport aux caractéristiques de l’entreprise.

 

Nous retiendrons donc le tableau suivant qui illustre le nombre idéal d’administrateurs pour chaque type d’entreprise :

 

taille minimum idéale maximum
TTE 3 5 7
PME 5 7 9
Grande Entreprise 7 11 15

 

Le nombre impair d’administrateurs reste une règle importante pour la bonne gestion d’un conseil d’administration. En effet, il permet de faciliter la prise de décision et les votes des administrateurs.

De plus, Mr Lacroix préconise un nombre d’administrateurs de 7, qui permet un équilibre entre taches et ressources et avec la gestion des agendas. Il est recommandé de rajouter 1 ou 2 observateur avec de droit de parole ainsi qu’un avocat en tant que secrétaire corporatif.

 

Vous trouverez ci-dessous une synthèse des différents avantages à avoir un nombre adéquat d’administrateurs.

  •      Membres plus unis et plus impliqués
  •      Meilleure connaissance entre les membres, favorise la communication et l’échange
  •    Facilite la mise en place des réunions et des agendas
  •     Optimisation des coûts et du temps
  •      Plus d’expertise et d’échange d’idée pendant les réunions
  •      Facilite la diversité
  •      Meilleur réseau de contact et d’influence
  •      Meilleure relève identifiable
  •      Plus facile de mettre en place des comités
  •      Meilleure répartition des ressources

 

Le nombre reste cependant moins important que la disponibilité, il est toujours préférable de commencer avec un petit nombre d’administrateurs et de l’optimiser au fil du temps et des différentes missions et de l’évolution de l’entreprise. Cela permet entre autres d’éviter les absences et le manque d’intérêt. Enfin, utilisez un portail web pour centraliser l’accès et la disponibilité des documents du CA pour optimiser les rendements et la productivité du conseil d’administration.

 

Source de l’article : Un conseil minceur ! Par Lacroix Conseil.

20 questions pertinentes que devraient se poser les administrateurs sur l’évaluation de la gouvernance de leur entreprise.

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L’Institut Canadien des comptes agréés, on réalisait en 2005 un très bon rapport sur les questions que devraient se poser les membres des conseils d’administration sur l’évaluation de la gouvernance de leur entreprise. Vous trouverez ci-dessous une synthèse de 20 questions clés qui vous aideront à mener à bien l’évaluation de votre conseil d’administration.

1. Quels sont les principaux types d’évaluations de la gouvernance qu’il est recommandé au conseil d’administration d’effectuer?
i) Les évaluations du conseil
ii) Les évaluations des comités
iii) Les évaluations du président du conseil et des présidents de comité
iv) Les évaluations des administrateurs eux-mêmes

2. Comment le conseil d’administration devrait-il aborder le processus d’évaluation?

3. Quelles sont les techniques ou méthodes qui peuvent être utilisées lors d’une évaluation?

4. Le conseil a-t-il un mandat et ses comités ont-ils une charte?

5. Qui devrait piloter et effectuer l’évaluation du conseil d’administration et de ses comités?

6. Le conseil d’administration devrait-il obtenir de l’aide externe pour réaliser une évaluation?

7. Qui devrait participer à l’évaluation du conseil et de ses comités?

8. Sur quoi devrait porter l’évaluation de l’efficacité et de l’apport du conseil d’administration et de ses comités?

9. Une fois que le conseil a été informé des résultats de l’évaluation, comment devrait-il y donner suite?

10. Existe-t-il des descriptions de poste pour les administrateurs?

11. Le conseil a-t-il défini les compétences et aptitudes dont il a besoin en son sein?

12. Sur quoi devrait porter l’évaluation de l’efficacité et de l’apport d’un administrateur?

13. Qui devrait piloter et effectuer l’évaluation de l’efficacité et de l’apport des administrateurs?

14. Qui devrait piloter et effectuer l’évaluation de l’efficacité et de l’apport du président du conseil et des présidents de comité?

15. Que devrait faire le conseil avec l’information qui découle de l’évaluation?

16. Après une évaluation, comment le conseil devrait-il donner suite au constat qu’un ou plusieurs aspects de l’efficacité du président du conseil pourraient être améliorés?

17. Après une évaluation, comment le conseil devrait-il donner suite au constat que la performance d’un administrateur laisse à désirer?

18. Comment lier l’évaluation de l’efficacité et de l’apport des administrateurs avec leur durée en poste?

19. Comment trouver un équilibre entre les préoccupations des administrateurs concernant la confidentialité de l’évaluation de la gouvernance et la communication d’informations adéquates aux actionnaires?

20. Une fois que le conseil a acquis de l’expérience en matière d’évaluation de son efficacité, quelle devrait être la fréquence des évaluations?

Lire le rapport en entier : 20 Questions que les administrateurs devraient poser sur les évaluations de la gouvernance.

5 règles d’or pour préparer correctement une réunion

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Comment optimiser vos réunions du conseil ? Comment éviter les absences ou le manque d’informations entre les membres ? Comment améliorer l’ordre du jour pour les conseils sans papiers ?

Voici un article qui vous permettra de répondre à ces problématiques.

Compte tenu de la responsabilité clé de tout conseil d’administration pour définir la direction et la stratégie de son organisation, les ordres du jour doivent porter sur la vision, la mission et les objectifs, plutôt que sur les détails opérationnels.

La création et la diffusion au moment opportun d’un programme donne aux administrateurs l’occasion de se préparer à la réunion.

Cela permet aux membres du conseil d’ajouter des commentaires au sujet de la réunion et d’apporter des modifications à l’ordre du jour, au besoin, pour inclure des sujets d’intérêt particulier.

 

Les éléments suivants doivent figurer sur l’ordre du jour d une réunion du conseil d’administration typique:

-        Les participants à la réunion ;

-        Les points à examiner et les mesures à prendre pour atteindre un objectif nommé;

-        Le temps de discussion prévu pour chaque élément;

-        Date, l’heure et le lieu;

-         Une préparation avant la réunion est nécessaire, afin de recueillir la documentation,  les données, les avants-rendus de réunions, etc… importantes.

Note : Les documents et l’ordre du jour devraient être accessibles aux membres du conseil au moins cinq jours avant.

 

5 conseils rapides pour préparer un ordre du jour et une réunion du conseil :


  • Déterminer les objectifs de la réunion.

Travailler en collaboration avec le directeur général et le président du conseil afin de déterminer l’objet de la réunion, par exemple, régulière ou spéciale, de planification stratégique, des états financiers, etc.

Notez que, la fonctionnalité `documents collaboratifs` de l’application Leading Boards vous permet de déposer un projet d’ordre du jour auquel certains participants peuvent ajouter des points et des membres, et permet la diffusion rapide entre les membres.

  • Identifier l’ordre du jour de la réunion.

Déterminez les points et les objectifs connexes, ainsi que les membres chargés d’animer chaque point particulier et les moments de discussions.

  • Organiser l’ordre du jour.

Identifiez les éléments prioritaires, ou ceux qui nécessitent de longues discussions et positionnez-les en haut de l’ordre du jour.

  • Prévenir les participants à l’avance.

Informer les participants s’ils sont tenus de s’exprimer par rapport à l’ordre du jour pour qu’ils puissent s’y préparer.

Le système portail web de Leading Boards permet aux utilisateurs d’être prévenus instantanément  des nouvelles réunions et ordre du jour.

  • Se conformer à l’ordre du jour.

Commencer et terminer la réunion à l’heure et observer la répartition du temps.

Après avoir abordés tous les points, allouer 5 minutes pour chaque personne, pour recueillir d’autres questions pertinentes et des questions, qui sera examiné lors de réunions ultérieures.

 

Source :  Writing The Perfect Meeting Agenda – 5 Simple Rules

Les 12 commandements de la bonne gouvernance.

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En 2009, l’International Federation of Accountants (IFAC) publie un rapport intéressant sur la bonne gouvernance d’entreprise. Voici un résumé des 12 commandements de la bonne gouvernance.

Pensez-vous que ces principes sont appliqués dans votre entreprise ? Comparez et donnez votre avis.

 

Principe A : une bonne gouvernance a pour objectif de créer et d’optimiser la « sustainability stakeholder value ».

Le conseil d’administration a pour responsabilité d’utiliser les ressources de son entreprise de manière optimale, c’est-à-dire, en s’assurant de la création d’une valeur durable pour les parties prenantes. Ce principe sous-entend que le conseil d’administration doit être en mesure de comprendre les attentes des parties prenantes de son entreprise notamment sur le plan de la qualité des produits et services, de la sécurité du travail ou d’autres responsabilités sociales.

 

Principe B : une bonne gouvernance équilibre les intérêts des stakeholders et consacre une vision à long terme.

L’ensemble des parties prenantes doit exprimer leurs intérêts, même ceux qui s’avèrent en contradiction avec l’opinion de la société civile. Afin d’équilibrer tous ces intérêts, l’IFAC précise qu’il n’est pas nécessaire de traiter ces intérêts de façon égalitaire et que la prise en compte du long terme dans la gestion de l’entreprise assure la compatibilité de ces intérêts.

 

Principe C : une bonne gouvernance appréhende la performance et la conformité aux règles.

Les deux dimensions de la gouvernance (performance et conformité aux règles) doivent être prises en compte.

Pour assurer la surveillance de la conformité, les comptables doivent s’assurer de la régularité des assemblées générales, du respect de l’obligation de reporting et doivent mettre en place une procédure pertinente de contrôle. Pour assurer la vérification de la performance, les comptables ont en charge la fourniture, l’analyse et l’interprétation de l’information communiquée aux dirigeants sociaux.

 

Principe D : une bonne gouvernance doit être intégrée pleinement dans l’organisation.

Les principes de gouvernance doivent être présents dans la définition des objectifs de l’entreprise et dans toutes les actions menées par cette dernière.

 

Principe E : une bonne gouvernance d’entreprise inclut une gestion effective et efficiente du risque.

Une relation claire entre la gestion du risque et les objectifs d’une entreprise est un point central de la « bonne » gouvernance des entreprises. Le conseil d’administration doit maintenir à un niveau acceptable non seulement la capacité de risque de son entreprise, mais encore la volonté de son entreprise d’assumer nombre de risques dans la poursuite de ses objectifs.

 

Principe F : la structure de direction de l’entreprise doit être appropriée.

L’IFAC insiste sur la place des membres extérieurs et non liés à la direction de l’entreprise au sein du conseil d’administration, sur l’objectivité des membres de ce conseil et l’alignement de leurs intérêts avec celui des parties prenantes, sur la rémunération et la procédure d’évaluation de la performance du conseil, et sur la mise en place éventuelle de comités spécifiques (comme un comité d’audit).

 

Principe G: le conseil d’administration détermine les valeurs fondamentales au travers desquelles l’entreprise opère.

Il est nécessaire que le conseil d’administration détermine les valeurs de l’entreprise, développe et implante un code de conduite et adhère aux principes envisagés. Le conseil d’administration doit s’assurer aussi que tous ceux impliqués par le processus décisionnel respectent ces valeurs.

 

Principe H : le conseil d’administration doit comprendre le modèle d’affaire de son entreprise, l’environnement opérationnel dans lequel elle évolue et la manière dont la « sustainable stakeholder value » est créée.

Assurant un rôle essentiel dans la gouvernance de son entreprise, le conseil d’administration a un devoir de gérer l’entreprise dans une perspective de long terme au profit des stakeholders57. Par conséquent, le conseil d’administration doit maîtriser la façon dont l’entreprise opère, ainsi que les opportunités et les risques inhérents à son environnement. De plus, le conseil d’administration doit comprendre de quelle manière créer de la valeur pour les parties prenantes et ce, afin d’évaluer si les besoins des parties prenantes sont satisfaits par l’entreprise.

 

Principe I : le conseil d’administration fixe la stratégie de l’entreprise et allie performance et conformité.

Il convient d’ajouter, à la mission traditionnelle de conformité qui relève de la compétence du conseil d’administration, une mission attachée à la détermination de création de valeur.

 

Principe J : le conseil d’administration évalue la stratégie et s’assure que les actions de l’entreprise s’inscrivent dans cette stratégie.

Il est important de mesurer les procédures et les décisions qui contreviennent à l’objectif stratégique de l’entreprise. Des outils de mesure permettant d’apprécier la stratégie de la firme et les progrès obtenus doivent être mis en place.

 

 

Principe K : le conseil d’administration contrôle l’utilisation des ressources.

La gestion des ressources d’une entreprise incombe à son conseil d’administration, à sa direction et à l’ensemble de son équipe dirigeante. Cette gestion implique non seulement de sauvegarder ses ressources, mais encore de les utiliser dans un but d’accroissement du « stakeholder value ».

 

Principe L : le conseil d’administration vérifie la satisfaction des besoins informationnels des stakeholders et la qualité de l’information divulguée.

L’IFAC souligne le caractère unique de chaque reporting des informations financières et extra financières et le souci permanent qui doit animer les concepteurs de ces documents qu’ils ne deviennent pas de simples outils de marketing. En plus de comporter des informations pertinentes, le reporting doit être impartial et signaler les résultats tant positifs que négatifs de l’entreprise.

 

 

Pour tout lire: Guide des bonnes pratiques en matière de gouvernance et « Sustainability framework » : l’orientation de l’International Federation of Accountants vers un « capitalisme stakeholder »

Comment améliorer l’efficacité de votre conseil d’administration?

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Comment améliorer l’efficacité de votre conseil d’administration ?

La bonne gouvernance d’un conseil d’administration est un des facteurs clés de rendement pour une organisation. Une gouvernance efficace s’assure que chaque objectif fixé est atteint, que les ressources de l’organisation sont bien gérées et tout en veillant au respect des intérêts des différentes parties prenantes de l’organisation. La question de bonne gouvernance n’est pas seulement un problème inhérent aux entreprises. Désormais, la gouvernance des organisations est essentielle. En effet, elles doivent fournir d’avantage de services à une demande de plus en plus exigeante, mais avec moins de ressources.
Dans ce contexte,Renforcer sa gouvernance est un facteur clé de succès.

C’est pourquoi de nombreuses organisations essaient d’améliorer leurs structures et pratiques de gouvernance, mais le résultat bien souvent en deçà des attentes.

Quelles sont les barrières à la mise en place d’une bonne gouvernance ?
De nombreux obstacles peuvent s’opposer à la mise en place d’une gouvernance efficace:

  • Les personnalités
  • Les contraintes de temps
  • La culture organisationnelle
  • Un leadership inexpérimenté

Le problème de temps est en effet une des raisons majeures de l’échec de ces organisations.

Un exemple flagrant de ce problème est le processus d’organisation d’un conseil d’administration. Légalement, la secrétaire corporative doit envoyer l’ordre du jour avec l’ensemble des documents attachés une dizaine de jours avant la tenu du conseil. Ce travail est laborieux et demande beaucoup de temps aux différents membres de l’organisation.

De nouvelles manières d’adopter une gouvernance efficace:
Depuis quelques années maintenant on voit émerger des systèmes appelés “Board Portal” ou portails de conseils d’administration, permettant aux administrateurs, au Directeur Général, au secrétaire du conseil, ainsi qu’aux différents membres de l’organisation, de gérer simplement et efficacement la gestion d’un conseil d’administration ou d’un comité.

Sécurisée, économique et écologique, la gouvernance sans papier est désormais incontournable pour toute organisation souhaitant satisfaire chacune de ses parties prenantes.

Autres articles:
Governance in an iPad
How effective is your corporate secretary?

 


Création d’un comité

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Avant d’établir un comité, un conseil devrait réfléchir aux points suivants :

Les comités varient selon le modèle du conseil
Le modèle du conseil a un effet sur la structure du comité. Il détermine si le but du comité est simplement de soutenir le travail du conseil ou s’il lui incombe de soutenir la prestation du service auquel le comité s’intéresse.

Le conseil doit définir le mandat du comité
Le conseil détermine les comités dont il a besoin pour accomplir le travail nécessaire et approuve le mandat de chacun. Le mandat comprend l’information suivante : un énoncé qui décrit clairement l’objet du comité; un calendrier de travail; la composition du comité (c’est-à-dire les types de personnes recherchées, par exemple : un infirmier, un représentant syndical, un retraité, un avocat); de qui relève le comité; les responsabilités principales.

Sélection du président du comité
Le président du conseil peut inviter quelqu’un à devenir président d’un comité ou les membres du comité peuvent choisir leur président. Le choix du président du comité est un facteur déterminant de l’efficacité du comité. C’est le président qui donne le ton, imprime le rythme du travail et établit les stratégies. Il doit bien connaître les objectifs de l’organisation ainsi que le rôle de son comité dans l’atteinte des objectifs. C’est lui qui délègue et coordonne le travail et qui établit un climat qui favorise la réflexion et la discussion.

Sélection des membres du comité
Les membres du comité peuvent être nommés soit par le conseil, soit par le président du comité. Il est essentiel que les membres connaissent bien les objectifs du comité et les compétences de chaque membre qui permettront d’atteindre ces objectifs. Il est intéressant de savoir que beaucoup de conseils considèrent qu’un comité constitue pour un membre un bon milieu où apprendre à connaître une organisation avant une nomination éventuelle au conseil. Un comité est donc un bon endroit où les futurs membres du conseil peuvent faire leurs classes et constitue pour un conseil un véhicule de sélection qui lui permet de planifier sa relève.

Soutien du personnel
Les présidents, afin de pouvoir travailler efficacement, ont généralement besoin du soutien des membres du personnel. Ceux-ci doivent donc travailler de près avec le président et participer à la préparation des ordres du jour, lui fournir toute l’information requise pour qu’il travaille avec efficacité et, au besoin, lui donner des conseils et des recommandations.

Production de rapports
Le conseil reçoit des rapports des comités et leur donne suite. Il peut s’agir de rapports périodiques, destinés à faire part au conseil de l’évolution des travaux, ou d’un rapport définitif que le comité produit lorsqu’il a accompli ses tâches. Le rapport comprend des conclusions et des recommandations.

Évaluations périodiques
Les évaluations périodiques font en sorte que le mandat soit respecté, mais aussi révisé au besoin. Elles permettent au conseil d’assurer la bonne direction des affaires ainsi que le renouvellement des membres. Elles doivent avoir lieu périodiquement.

Publié avec la permission de CC – UWC