Archives d'étiquette : board member

Retour des répercutions de la loi copé-Zimmermann

Publié le par

Quelles entreprises sont concernées par cette loi?

Les entreprises privées de plus de 500 salariés et présentant un montant net de chiffre d’affaires d’au moins 50 millions d’euros, mais aussi les entreprises publiques. Ce qui représente au total 1.500 à 1.800 entreprises.

Où en est-on?

Les femmes détenaient, au 30 juin 2012, 16,2% des mandats d’administrateurs, révèle l’Observatoire de la parité dans les conseils d’administration. Il note que «la loi Copé-Zimmermann a été déterminante dans la mesure où 40% de ces mandats correspondent à des nominations intervenues depuis le 1er janvier 2011».

Les sociétés du CAC 40 –les plus grosses entreprises françaises– font mieux, puisque 24% de leurs administrateurs sont des administratrices, selon l’Observatoire Ethics & Boards. Rappelons que la part des femmes dans ces conseils était de moins de 11% en 2009. En 2012, le CAC 40 est devenu l’indice n°1 en matière de parité, devant le Dow Jones (DJIA) et le Footsie (Financial times stock exchange, FTSE).

Quelles sont les limites de la loi?

D’après l’Observatoire de la parité, très peu de femmes occupent encore les fonctions de présidence (3.1%) ou de vice-présidence (2,4%) dans les conseils d’administration.

La députée UMP Marie-Jo Zimmermann, auteure de la loi, s’inquiète quant à elle de la deuxième étape, celle s’échelonnant de 2014 à 2017: «Certaines sociétés ont agrandi leur conseil pour respecter la loi. Mais elles ne pourront pas le faire indéfiniment. Il faudra bien que certains mandats exercés par des hommes ne soient pas renouvelés pour laisser la place aux femmes», expliquait-elle récemment au quotidien économique Les Echos.

 

Cet article est un extrait de : Conseil d’administration: Les femmes prennent (un peu) le pouvoir

Pourquoi créer un comité ?

Publié le par

Avant d’établir un comité, un conseil devrait réfléchir aux points suivants :

Les comités varient selon le modèle du conseil

Le modèle du conseil a un effet sur la structure du comité. Il détermine si le but du comité est simplement de soutenir le travail du conseil ou s’il lui incombe de soutenir la prestation du service auquel le comité s’intéresse.

Le conseil doit définir le mandat du comité

Le conseil détermine les comités dont il a besoin pour accomplir le travail nécessaire et approuve le mandat de chacun. Le mandat comprend l’information suivante : un énoncé qui décrit clairement l’objet du comité; un calendrier de travail; la composition du comité (c’est-à-dire les types de personnes recherchées, par exemple : un infirmier, un représentant syndical, un retraité, un avocat); de qui relève le comité; les responsabilités principales.

Sélection du président du comité

Le président du conseil peut inviter quelqu’un à devenir président d’un comité ou les membres du comité peuvent choisir leur président. Le choix du président du comité est un facteur déterminant de l’efficacité du comité. C’est le président qui donne le ton, imprime le rythme du travail et établit les stratégies. Il doit bien connaître les objectifs de l’organisation ainsi que le rôle de son comité dans l’atteinte des objectifs. C’est lui qui délègue et coordonne le travail et qui établit un climat qui favorise la réflexion et la discussion.

Sélection des membres du comité

Les membres du comité peuvent être nommés soit par le conseil, soit par le président du comité. Il est essentiel que les membres connaissent bien les objectifs du comité et les compétences de chaque membre qui permettront d’atteindre ces objectifs. Il est intéressant de savoir que beaucoup de conseils considèrent qu’un comité constitue pour un membre un bon milieu où apprendre à connaître une organisation avant une nomination éventuelle au conseil. Un comité est donc un bon endroit où les futurs membres du conseil peuvent faire leurs classes et constitue pour un conseil un véhicule de sélection qui lui permet de planifier sa relève.

Soutien du personnel

Les présidents, afin de pouvoir travailler efficacement, ont généralement besoin du soutien des membres du personnel. Ceux-ci doivent donc travailler de près avec le président et participer à la préparation des ordres du jour, lui fournir toute l’information requise pour qu’il travaille avec efficacité et, au besoin, lui donner des conseils et des recommandations.

Production de rapports

Le conseil reçoit des rapports des comités et leur donne suite. Il peut s’agir de rapports périodiques, destinés à faire part au conseil de l’évolution des travaux, ou d’un rapport définitif que le comité produit lorsqu’il a accompli ses tâches. Le rapport comprend des conclusions et des recommandations.

Évaluations périodiques

Les évaluations périodiques font en sorte que le mandat soit respecté, mais aussi révisé au besoin. Elles permettent au conseil d’assurer la bonne direction des affaires ainsi que le renouvellement des membres. Elles doivent avoir lieu périodiquement.

Un Conseil d’administration même dans une PME : un atout de compétitivité

Publié le par

Plans sociaux, fermeture d’usines, fiscalité alourdie… L’actualité chargée de ces derniers mois montre que la vie d’un entrepreneur est loin d’être un long fleuve tranquille. Pour prendre les bonnes décisions, les entrepreneurs ont plus que jamais intérêt à s’adjoindre de l’expertise ou du conseil. C’est le rôle que l’on peut attendre d’administrateurs compétents au sein d’une structure de gouvernance. Et même si la loi ne l’impose pas dans le cadre de PME ou de l’entreprise familiale, il peut être utile d’envisager dans ses statuts la mise en place d’un Conseil d’administration… L’Institut Français des Administrateurs (IFA) fait le point sur la gouvernance spécifique des PME qui offre l’opportunité de s’ouvrir sur l’extérieur et de professionnaliser ses pratiques et de contribuer ainsi à la maîtrise de ses risques et à la création de valeur pour sa PME.

Si la solitude traditionnelle du chef d’entreprise est parfois difficile à vivre quand tout va bien, elle est sans nul doute encore plus pénible à supporter dans une conjoncture délicate. Et pourtant cette solitude n’est pas une fatalité !

En choisissant le statut de PME, qui présente de multiples avantages, le créateur de société n’a pas l’obligation de créer de Conseil d’administration. Pourtant, organiser un minimum de gouvernance au sein de son entreprise, sous la forme d’un conseil exécutif ou stratégique, peut être une excellente chose. Une prise de décisions stratégiques faisant suite à une réflexion partagée avec d’autres professionnels expérimentés a beaucoup plus de chance d’avoir pris en compte tous les paramètres du projet…

Un conseil stratégique peut ainsi être créé, dés le démarrage d’une PME. Il suffit de le prévoir dans les statuts. Il préfigure, le cas échéant, la création d’un Conseil d’administration (ou d’un Conseil de surveillance) en bonne et due forme, une fois que l’entreprise aura atteint une taille plus importante. Pour être performant, ce Conseil doit associer des personnalités externes connaissant bien le secteur d’activité ou les domaines d’intervention de l’entreprise, sélectionnées pour leurs expertises en matière juridique, financière ou marketing.

Les avantages de la mise en place d’une structure comprenant des « administrateurs indépendants » sont multiples : cette preuve d’ouverture rassure les banques et autres organismes financiers et représente un atout décisif pour la mise en place de partenariats. Par ailleurs, bien souvent la création d’une entreprise associe des membres de la famille, qui, au fil du temps, peuvent avoir des angles de vues très différents sur la stratégie à mener. En présence de membres extérieurs à la famille fondatrice, les débats sont dépassionnés et l’on s’éloigne d’un climat d’émotivité qui imprègne les discussions d’affaires.

De nombreuses sociétés, y compris les plus petites, multiplient les initiatives liées au développement durable, dont le chemin passe, entre autres (il n’y a pas que l’environnement !), par une gouvernance plus « responsable et organisée ». Elles s’y attèlent parce qu’elles ont une conscience que l’enjeu est important, bien sûr, mais aussi parce qu’elles savent que leur image en sera grandement améliorée. Instaurer une gouvernance plurielle, même légère, et montrer ainsi que l’on est attaché à de bonnes pratiques, représente incontestablement un facteur d’amélioration de l’image d’une société.

Les bénéfices de la création d’un Conseil, en bref :

- Le Conseil aide à briser l’isolement du propriétaire dirigeant qui est le plus souvent seul à prendre les grandes décisions ;
- L’expérience et les réseaux des membres du Conseil permettent à la PME d’élargir son univers à des compétences souvent complémentaires et de profiter de précieux contacts autour des projets suivants : nouveau marché, diversification dans de nouveaux créneaux ou croissance par acquisition ;
- Le Conseil conduit à plus de rigueur dans la préparation des rapports et dans le suivi des résultats, point rassurant pour les banquiers et les investisseurs ;
- Il favorise la mise en place de processus de gestion qui améliorent les choix stratégiques ;
- L’apport de membres externes permet de mieux intégrer les risques du marché dans l’évaluation des projets ;
- Une gouvernance de qualité avec la présence d’administrateurs externes ajoute à la réputation de l’entreprise.

Et au service de l’entreprise familiale :

- Il facilite le processus souvent délicat de transmission de la direction et de la propriété car, pour la première génération, l’enjeu est celui de la relève. Pour les deuxième et troisième générations, un Conseil aide à distinguer clairement les intérêts de la famille et ceux de l’entreprise ;

- La présence d’administrateurs externes facilite une prise de décision plus rationnelle car la présence de plusieurs membres d’une même famille crée souvent un climat d’émotivité qui imprègne les discussions d’affaires.

Source: Un Conseil d’administration même dans une SAS : un atout de compétitivité

Alerte à la sécurité!

Publié le par

Le 3 mars 2011, le blog Labrador publie un excellent article d’Andréa Bonhoure sur la thématique de la sécurité de l’information sur internet.

 

« Comme le souligne le célèbre avocat blogueur Maître Eolas, « un mail est aussi confidentiel qu’une carte postale dont chaque centre de tri conserverait une copie ». Hélas, les utilisateurs d’Internet ne sont pas toujours suffisamment informés des dangers que recèlent les nouvelles technologies en termes de confidentialité. Et le mail n’est qu’un exemple parmi d’autres des pièges d’Internet. Quelques affaires concernant des groupes cotés aux États-Unis commencent à montrer l’importance d’utiliser des modes de communication sécurisés en matière d’information financière. Ainsi, nous vous alertions en juillet dernier sur la diffusion de deux faux communiqués de presse qui avaient entraîné la chute des cours de bourse des sociétés victimes. Les diffuseurs avaient cru recevoir les communiqués des sociétés concernées alors qu’ils émanaient de pirates informatiques.

La confidentialité sous la responsabilité des dirigeants

S’il était encore besoin de s’en convaincre, les exactions récentes du turbulent fondateur de wikileaks, Julian Assange, suffiraient à démontrer que les hackers représentent un danger réel. Pour l’instant ils s’intéressent à la diplomatie américaine, mais demain ? Le risque zéro n’existe évidemment pas face à des hackers déterminés. Mais les obligations de plus en plus lourdes pesant sur les dirigeants d’entreprise en termes de garantie du respect de la confidentialité de l’information financière posent la question de la responsabilité en cas d’accident. L’AMF a rappelé récemment que l’entreprise était responsable non seulement de sa propre maîtrise de l’information, mais également de la sécurité des données qu’elle confiait à des tiers.  Or, si la circulation en interne fait le plus souvent l’objet d’une surveillance attentive, ce n’est pas toujours le cas lors de la communication de ces mêmes informations à des tiers. C’est la responsabilité des dirigeants qui est en jeu. S’ils ont sécurisé leur information, en interne comme en externe, rien ne pourra leur être reproché. Dans le cas contraire, il y a un vrai risque. Nous avions analysé pour vous la recommandation au mois de novembre dernier dans ce billet.

Un sujet sensible, voire tabou dans les entreprises

Labrador a réalisé une étude auprès de ses clients du SBF 120 sur la manière dont ils abordent la sécurité informatique. D’une manière générale, la sécurité en matière de circulation des informations financières commence à faire son entrée dans la cartographie des risques. Mais les entreprises l’analysent plus sur le terrain de l’image que du risque juridique.  Les entretiens que nous avons menés montrent que le nombre de personne en interne qui manipulent des informations sensibles au sens de l’AMF est estimé entre 15 et 40. Celles-ci circulent de manière assez diverse, de la remise en main propre à l’utilisation de courriers DHL, mais le mail accompagné de pièces jointes, (cette fameuse carte postale !) reste le moyen de communication le plus utilisé. De fait,  la plateforme sécurisée peine à entrer dans les mœurs. Celle-ci est encore perçue essentiellement comme un moyen d’échanger simplement des documents trop lourds pour être transférés par mail. En outre, certains directeurs informatiques hésiteraient à recourir à des plateformes extérieures à leurs propres systèmes.   Au fil de nos entretiens, nous nous sommes aperçus que nos questions avaient le mérite d’attirer l’attention sur un problème encore sous-estimé, celui des relations entre les entreprises et les tiers à qui elles confient leur communication financière. Or, elles estiment être en relation avec entre 5 et 15 prestataires extérieurs ! Certaines nous ont confié avoir décidé de faire le point sur ce sujet car les niveaux d’assurance sont variables, allant de la certitude d’une prise en charge en cas de sinistre à une absence totale de garantie, comme par exemple avec les traducteurs. A ce problème d’assurances des prestataires en cas de défaillance de leur part s’ajoute celui de la responsabilité de l’entreprise elle-même lorsqu’elle leur communique de façon non sécurisée ses informations. Plus tabou encore est le sujet des sinistres. Aucune entreprise n’a souhaité répondre à la question : votre entreprise a-t-elle eu à subir une erreur ou une malveillance dans le traitement de ses informations confidentielles ? Quelques-unes ont simplement confié avoir été victimes d’actes de malveillance à l’encontre de leur système informatique et notamment de leur site Internet.

Et les administrateurs ?

Dans ce contexte, la question des administrateurs commence à émerger. Nous vous parlions il y a peu des travaux de l’IFA sur les droits et devoirs de l’administrateur en matière d’information. Celui-ci doit pouvoir accéder facilement à tous les documents qui lui sont utiles, il a même le devoir de s’informer. Cela suppose qu’il se fasse communiquer des documents, lesquels sont parfois confidentiels. L’administrateur peut à son tour éprouver la nécessité de les transférer à d’autres administrateurs. En l’absence de solution sécurisée, tout ceci se fait essentiellement par mail. Autrement dit dans des conditions de sécurité équivalentes à zéro. Un sujet sur lequel l’IFA entend mener une étude approfondie.  D’ores et déjà, l’Institut a rappelé les obligations de secret pesant sur les administrateurs, notamment en vertu du code AFEP/MEDEF, et invité les entreprises à insérer une clause-type de confidentialité dans le règlement intérieur du conseil. Labrador pour sa part est sensibilisé depuis longtemps sur cette question. Nous mettons déjà à la disposition de nos clients une plateforme sécurisée qui leur permet de travailler sur leurs documents conservés chez nous avec un niveau de sécurité équivalent à celui pratiqué dans le monde bancaire. Ainsi, aucun échange d’information ne se fait par mail. Nous vous présenterons la semaine prochaine la solution que nous avons spécialement dédiée aux administrateurs.»

 

Source : Alerte à la sécurité! Par Andréa Bonhoure, blog Labrador

Un conseil d’administration, oui ! Mais quand ? Comment ? Dans quel but?

Publié le par

Les entrepreneurs et dirigeants arrivent tous à un moment donné à se demander si ils doivent mettre en place un conseil d’administration que ce soit pour se conformer aux législations, pour faire face à de nouveaux enjeux qu’ils ne peuvent gérer seul ou simplement par gout du prestige.

 

Dès lors une véritable problématique se pose, quelle est la meilleure façon de créer un conseil d’administration?

Dans la plupart des cas, la mise en place d’un conseil d’administration est provoquée soit par une association avec un nouveau partenaire stratégique qui oblige l’entreprise à revoir ces objectifs et à repenser ces plans stratégiques, soit par l’élaboration de dossiers complexes tels fusion ou acquisition, ici aussi les compétences d’un conseil d’érudits sont préconisées, soit par un élargissement actionnarial ou encore par prestige.

 

Remarque : Bien que les exemples présentés soient les principales sources de création d’un conseil d’administration, il est fortement recommandé de mettre en place un conseil d’administration avant que ces événements n’aient lieu.

 

Lors du recrutement des membres, il est important d’établir à l’avance les attentes et les objectifs, que devra poursuivre le conseil d’administration et de ses administrateurs. Ensuite, il faut procéder au recrutement d’administrateurs basé sur leurs compétences, expériences et expertises. Enfin, il est primordial de mettre en place une structure et des processus de gouvernance.

 

Durant la période de formation du conseil, plusieurs mesures sont à prendre en compte en interne. Il est d’une part important de tenir informer l’équipe de direction de manière à faciliter la capacité de générer de l’information décisionnelle pertinente(On retiendra en autre la possibilité d’utiliser un portail web pour centraliser les documents et l’information et créer ainsi un conseil sans papiers).

 

Source : Est-il déjà trop tard ? Par Lacroix conseil

Comment améliorer la vigilance de votre conseil d’administration ?

Publié le par

Comment faire face aux nouvelles législations qui obligent les entreprises à faire preuve d’une plus grande vigilance ?

Ce n’est pas par mauvaise volonté si les conseils d’administration manquent de vigilance… quand on vous demande de fouiller dans une pile gargantuesque de documents avec un classement hasardeux, il est souvent difficile d’arriver à être 100% vigilant…

Difficile, avez-vous dit ? Une entreprise relève le défi et propose à sa clientèle, la transmission totale de l’information.  Leading Boards en a fait sa profession : passer d’une pile gargantuesque à un conseil numérique.

Leading Boards propose des portails web conviviaux et sécurisés qui permettent aux conseils d’administration de centraliser leurs informations (documents, réunions, ordre du jour…) et d’y accéder rapidement et facilement par le biais de puissants moteurs de recherche.

Outre la fonctionnalité de gestion des réunions et des documents, le portail propose un panel de fonction accessoire qui améliorera le devoir de diligence et de gouvernance de l’entreprise.

On retiendra entre-autres la possibilité d’annoter  les documents et de partager aisément de nouvelles idées, la possibilité de créer des sondages et des débats entre les membres, la possibilité d’envoyer des messages intra-mail et biens plus encore…

L’application de Leading Boards est maintenant disponible sur iPad en la téléchargeant dans l’App Store. Pour utiliser l’application iPad, les conseils d’administration doivent être clients de Leading Boards et avoir un compte valide.

Les 12 commandements de la bonne gouvernance.

Publié le par

En 2009, l’International Federation of Accountants (IFAC) publie un rapport intéressant sur la bonne gouvernance d’entreprise. Voici un résumé des 12 commandements de la bonne gouvernance.

Pensez-vous que ces principes sont appliqués dans votre entreprise ? Comparez et donnez votre avis.

 

Principe A : une bonne gouvernance a pour objectif de créer et d’optimiser la « sustainability stakeholder value ».

Le conseil d’administration a pour responsabilité d’utiliser les ressources de son entreprise de manière optimale, c’est-à-dire, en s’assurant de la création d’une valeur durable pour les parties prenantes. Ce principe sous-entend que le conseil d’administration doit être en mesure de comprendre les attentes des parties prenantes de son entreprise notamment sur le plan de la qualité des produits et services, de la sécurité du travail ou d’autres responsabilités sociales.

 

Principe B : une bonne gouvernance équilibre les intérêts des stakeholders et consacre une vision à long terme.

L’ensemble des parties prenantes doit exprimer leurs intérêts, même ceux qui s’avèrent en contradiction avec l’opinion de la société civile. Afin d’équilibrer tous ces intérêts, l’IFAC précise qu’il n’est pas nécessaire de traiter ces intérêts de façon égalitaire et que la prise en compte du long terme dans la gestion de l’entreprise assure la compatibilité de ces intérêts.

 

Principe C : une bonne gouvernance appréhende la performance et la conformité aux règles.

Les deux dimensions de la gouvernance (performance et conformité aux règles) doivent être prises en compte.

Pour assurer la surveillance de la conformité, les comptables doivent s’assurer de la régularité des assemblées générales, du respect de l’obligation de reporting et doivent mettre en place une procédure pertinente de contrôle. Pour assurer la vérification de la performance, les comptables ont en charge la fourniture, l’analyse et l’interprétation de l’information communiquée aux dirigeants sociaux.

 

Principe D : une bonne gouvernance doit être intégrée pleinement dans l’organisation.

Les principes de gouvernance doivent être présents dans la définition des objectifs de l’entreprise et dans toutes les actions menées par cette dernière.

 

Principe E : une bonne gouvernance d’entreprise inclut une gestion effective et efficiente du risque.

Une relation claire entre la gestion du risque et les objectifs d’une entreprise est un point central de la « bonne » gouvernance des entreprises. Le conseil d’administration doit maintenir à un niveau acceptable non seulement la capacité de risque de son entreprise, mais encore la volonté de son entreprise d’assumer nombre de risques dans la poursuite de ses objectifs.

 

Principe F : la structure de direction de l’entreprise doit être appropriée.

L’IFAC insiste sur la place des membres extérieurs et non liés à la direction de l’entreprise au sein du conseil d’administration, sur l’objectivité des membres de ce conseil et l’alignement de leurs intérêts avec celui des parties prenantes, sur la rémunération et la procédure d’évaluation de la performance du conseil, et sur la mise en place éventuelle de comités spécifiques (comme un comité d’audit).

 

Principe G: le conseil d’administration détermine les valeurs fondamentales au travers desquelles l’entreprise opère.

Il est nécessaire que le conseil d’administration détermine les valeurs de l’entreprise, développe et implante un code de conduite et adhère aux principes envisagés. Le conseil d’administration doit s’assurer aussi que tous ceux impliqués par le processus décisionnel respectent ces valeurs.

 

Principe H : le conseil d’administration doit comprendre le modèle d’affaire de son entreprise, l’environnement opérationnel dans lequel elle évolue et la manière dont la « sustainable stakeholder value » est créée.

Assurant un rôle essentiel dans la gouvernance de son entreprise, le conseil d’administration a un devoir de gérer l’entreprise dans une perspective de long terme au profit des stakeholders57. Par conséquent, le conseil d’administration doit maîtriser la façon dont l’entreprise opère, ainsi que les opportunités et les risques inhérents à son environnement. De plus, le conseil d’administration doit comprendre de quelle manière créer de la valeur pour les parties prenantes et ce, afin d’évaluer si les besoins des parties prenantes sont satisfaits par l’entreprise.

 

Principe I : le conseil d’administration fixe la stratégie de l’entreprise et allie performance et conformité.

Il convient d’ajouter, à la mission traditionnelle de conformité qui relève de la compétence du conseil d’administration, une mission attachée à la détermination de création de valeur.

 

Principe J : le conseil d’administration évalue la stratégie et s’assure que les actions de l’entreprise s’inscrivent dans cette stratégie.

Il est important de mesurer les procédures et les décisions qui contreviennent à l’objectif stratégique de l’entreprise. Des outils de mesure permettant d’apprécier la stratégie de la firme et les progrès obtenus doivent être mis en place.

 

 

Principe K : le conseil d’administration contrôle l’utilisation des ressources.

La gestion des ressources d’une entreprise incombe à son conseil d’administration, à sa direction et à l’ensemble de son équipe dirigeante. Cette gestion implique non seulement de sauvegarder ses ressources, mais encore de les utiliser dans un but d’accroissement du « stakeholder value ».

 

Principe L : le conseil d’administration vérifie la satisfaction des besoins informationnels des stakeholders et la qualité de l’information divulguée.

L’IFAC souligne le caractère unique de chaque reporting des informations financières et extra financières et le souci permanent qui doit animer les concepteurs de ces documents qu’ils ne deviennent pas de simples outils de marketing. En plus de comporter des informations pertinentes, le reporting doit être impartial et signaler les résultats tant positifs que négatifs de l’entreprise.

 

 

Pour tout lire: Guide des bonnes pratiques en matière de gouvernance et « Sustainability framework » : l’orientation de l’International Federation of Accountants vers un « capitalisme stakeholder »

Comment améliorer l’efficacité de votre conseil d’administration?

Publié le par
Comment améliorer l’efficacité de votre conseil d’administration ?

La bonne gouvernance d’un conseil d’administration est un des facteurs clés de rendement pour une organisation. Une gouvernance efficace s’assure que chaque objectif fixé est atteint, que les ressources de l’organisation sont bien gérées et tout en veillant au respect des intérêts des différentes parties prenantes de l’organisation. La question de bonne gouvernance n’est pas seulement un problème inhérent aux entreprises. Désormais, la gouvernance des organisations est essentielle. En effet, elles doivent fournir d’avantage de services à une demande de plus en plus exigeante, mais avec moins de ressources.
Dans ce contexte,Renforcer sa gouvernance est un facteur clé de succès.

C’est pourquoi de nombreuses organisations essaient d’améliorer leurs structures et pratiques de gouvernance, mais le résultat bien souvent en deçà des attentes.

Quelles sont les barrières à la mise en place d’une bonne gouvernance ?
De nombreux obstacles peuvent s’opposer à la mise en place d’une gouvernance efficace:

  • Les personnalités
  • Les contraintes de temps
  • La culture organisationnelle
  • Un leadership inexpérimenté

Le problème de temps est en effet une des raisons majeures de l’échec de ces organisations.

Un exemple flagrant de ce problème est le processus d’organisation d’un conseil d’administration. Légalement, la secrétaire corporative doit envoyer l’ordre du jour avec l’ensemble des documents attachés une dizaine de jours avant la tenu du conseil. Ce travail est laborieux et demande beaucoup de temps aux différents membres de l’organisation.

De nouvelles manières d’adopter une gouvernance efficace:
Depuis quelques années maintenant on voit émerger des systèmes appelés “Board Portal” ou portails de conseils d’administration, permettant aux administrateurs, au Directeur Général, au secrétaire du conseil, ainsi qu’aux différents membres de l’organisation, de gérer simplement et efficacement la gestion d’un conseil d’administration ou d’un comité.

Sécurisée, économique et écologique, la gouvernance sans papier est désormais incontournable pour toute organisation souhaitant satisfaire chacune de ses parties prenantes.

Autres articles:
Governance in an iPad
How effective is your corporate secretary?

 


Création d’un comité

Publié le par

Avant d’établir un comité, un conseil devrait réfléchir aux points suivants :

Les comités varient selon le modèle du conseil
Le modèle du conseil a un effet sur la structure du comité. Il détermine si le but du comité est simplement de soutenir le travail du conseil ou s’il lui incombe de soutenir la prestation du service auquel le comité s’intéresse.

Le conseil doit définir le mandat du comité
Le conseil détermine les comités dont il a besoin pour accomplir le travail nécessaire et approuve le mandat de chacun. Le mandat comprend l’information suivante : un énoncé qui décrit clairement l’objet du comité; un calendrier de travail; la composition du comité (c’est-à-dire les types de personnes recherchées, par exemple : un infirmier, un représentant syndical, un retraité, un avocat); de qui relève le comité; les responsabilités principales.

Sélection du président du comité
Le président du conseil peut inviter quelqu’un à devenir président d’un comité ou les membres du comité peuvent choisir leur président. Le choix du président du comité est un facteur déterminant de l’efficacité du comité. C’est le président qui donne le ton, imprime le rythme du travail et établit les stratégies. Il doit bien connaître les objectifs de l’organisation ainsi que le rôle de son comité dans l’atteinte des objectifs. C’est lui qui délègue et coordonne le travail et qui établit un climat qui favorise la réflexion et la discussion.

Sélection des membres du comité
Les membres du comité peuvent être nommés soit par le conseil, soit par le président du comité. Il est essentiel que les membres connaissent bien les objectifs du comité et les compétences de chaque membre qui permettront d’atteindre ces objectifs. Il est intéressant de savoir que beaucoup de conseils considèrent qu’un comité constitue pour un membre un bon milieu où apprendre à connaître une organisation avant une nomination éventuelle au conseil. Un comité est donc un bon endroit où les futurs membres du conseil peuvent faire leurs classes et constitue pour un conseil un véhicule de sélection qui lui permet de planifier sa relève.

Soutien du personnel
Les présidents, afin de pouvoir travailler efficacement, ont généralement besoin du soutien des membres du personnel. Ceux-ci doivent donc travailler de près avec le président et participer à la préparation des ordres du jour, lui fournir toute l’information requise pour qu’il travaille avec efficacité et, au besoin, lui donner des conseils et des recommandations.

Production de rapports
Le conseil reçoit des rapports des comités et leur donne suite. Il peut s’agir de rapports périodiques, destinés à faire part au conseil de l’évolution des travaux, ou d’un rapport définitif que le comité produit lorsqu’il a accompli ses tâches. Le rapport comprend des conclusions et des recommandations.

Évaluations périodiques
Les évaluations périodiques font en sorte que le mandat soit respecté, mais aussi révisé au besoin. Elles permettent au conseil d’assurer la bonne direction des affaires ainsi que le renouvellement des membres. Elles doivent avoir lieu périodiquement.

Publié avec la permission de CC – UWC