Un conseil sans papier accroît l’efficacité !

Adopter un conseil sans papier pour votre conseil d’administration ne signifie pas seulement remplacer vos supports papiers par un outil électronique ! Il s’agit d’avoir accès à de nouvelles fonctions et d’outils, plus d’informations et d’échanges tout en s’inscrivant dans une initiative environnementale.

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Un conseil sans papier, quels avantages concrets pour votre conseil d’administration ?

  • Un accès INSTANTANÉ partout en tout temps

Un conseil sans papier est un portail collaboratif et sécurisé accessible depuis Internet. Cela signifie que vous soyez à Montréal, Paris où bien ailleurs, utilisant votre ordinateur, tablette ou iPad, vous aurez accès à toute l’information de votre conseil et à toutes les fonctionnalités de la plateforme.

  • Une SÉCURITÉ des plus rigoureuses pour une confidentialité assurée

Le conseil sans papier de Leading Boards vous assure trois niveaux de protection pour vos renseignements personnels ainsi que l’information échangée entre les administrateurs et stockée dans le portail. Les niveaux d’accès aux documents et fonctionnalités du conseil sans papier varient selon les droits et le titre de l’utilisateur. De plus, les données hébergées par Leading Boards sont sur des serveurs au Canada, non partagées en infonuagique (en cloud). Ainsi, les données sauvegardées sur ces serveurs sont protégées, elles ne sont pas soumises au Patriot Act américain et aucun accès à ces serveurs  ne sera autorisé sans un jugement.

  • FACILITÉ d’utilisation et archivage des informations

La plateforme dispose d’une interface ergonomique et facile d’utilisation. Les informations peuvent être téléchargées, révisées, discutées et archivées sur la plateforme. Un outil de recherche avancée permet de faciliter l’accès aux documents et ainsi de mener à bien le devoir de diligence des administrateurs.

  • Une CONVIVIALITÉ et des échanges renforcés

Un conseil sans papier est l’outil idéal pour consolider les liens entre les membres du conseil d’administration en facilitant les échanges. Les utilisateurs peuvent simplement prendre des notes sur des documents, les échanger avec les autres membres, réaliser des sondages ou des débats en ligne et communiquer entre eux via un système de courriels internes au portail.

  • Des ÉCONOMIES de temps, d’argent et pour l’environnement

Par l’élimination du papier, des frais de messagers, de déplacement des membres et du temps de préparation des réunions, les entreprises ayant adoptés un conseil sans papier réduisent leur empreinte écologique et peuvent consacrer plus de temps à améliorer leurs performances commerciales.



Confidentialité et nouvelles technologies

 Comment communiquer avec les parties prenantes du conseil d’administration ?

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La première réponse venant à l’esprit est sans hésitations « par e-mail ». Cependant, la communication par e-mail comporte des pièges et peut représenter un réel danger pour la confidentialité des informations transmises.

« Un mail, c’est l’équivalent d’une carte postale dont chaque centre de tri conserverait une photocopie… » Annonce le célèbre avocat blogueur Maître Eolas. En effet, une fois le mail envoyé en dehors d’un réseau sécurisé, on fait face à de grands risques en termes de confidentialité. Il en va de même pour les documents joints au mail.

Pour le bon fonctionnement d’un conseil d’administration l’information est primordiale. Les administrateurs doivent accomplir un devoir de diligence qui comporte l’obligation de se renseigner de manière adéquate avant toute décision afin de pouvoir prendre position de manière éclairée. Les administrateurs doivent avoir accès facilement à tous les documents qui leur sont utiles à la prise de décision et peuvent à leur tour transférer des informations aux autres membres du conseil. En l’absence d’un réseau tel un conseil sans papier ou d’une solution sécurisée, ces informations sont donc envoyées par e-mail. Cela peut porter atteinte à leur confidentialité et représenter un risque majeur si les données sont de nature sensible comme des éléments financiers.

Plusieurs affaires témoignent des risques de confidentialité liés à la communication par e-mail dont la plus récente concerne la Réserve fédérale des États-Unis dont une information sensible a été diffusée par accident 19 heures avant son annonce officielle. Mme Smith, la porte parole du groupe, a affirmé que « Cette libération était tout à fait accidentelle et cela concernait une liste de contacts professionnels qu’un individu avait. »

Les quatre risques majeurs de la communication par e-mail sans réseau sécurisé sont:

  • Utiliser une mauvaise liste de diffusion, des individus qui ne devaient pas avoir une information la reçoivent.
  • Émettre une erreur dans l’adresse e-mail du destinataire, celui-ci ne recevra jamais le mail.
  • Tout contenu envoyé au format Word, PDF et dans le corps de l’e-mail est modifiable et peut être détourné.
  • L’e-mail peut ne jamais être délivré.

De nouveaux outils, permettent d’éviter ces risques tout en facilitant les échanges entre les membres d’un conseil d’administration : le conseil sans papier.

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Le portail Leading Boards permet aux parties prenantes d’accéder selon leurs droits d’accès à leurs réunions, aux ordres du jour et à leurs documents sur une plateforme sécurisée et conviviale. Les utilisateurs peuvent rechercher facilement les documents, y apposer des notes et échanger entre membres via des courriels internes et hautement sécurisés. L’information ne circule plus librement sur Internet, les risques de confidentialité et la diffusion accidentelle de données disparaissent.

Comment bien planifier sa stratégie?

Processus de planification stratégique

Autrefois, il était d’usage d’effectuer la planification stratégique pour dix ans. Actuellement, partout au monde, l’évolution est si rapide qu’il n’est pas réaliste de dresser des plans aussi longtemps à l’avance, la planification stratégique consiste surtout à planifier le changement. Le processus doit être fluide.

Il existe de nombreux modèles de planification stratégique, certains moins rigides ou structurés que d’autres, mais tous comportent cependant des étapes semblables.

  1. Préparatifs de la planification
    • Qui participera à l’opération et à quelle étape
    • Évaluer la préparation de l’organisation et son ouverture face au processus de planification

 

  1. Analyse de l’environnement
    • évaluer le rendement actuel de l’organisation
    • examiner les points de vue et les commentaires de clients, d’autres organismes et de la collectivité sur les activités que l’organisation devrait mener
    • examiner des facteurs de l’environnement organisationnel qui pourraient être vitaux à l’avenir

 

  1. Mission et vision

    L’énoncé de vision devrait refléter les valeurs de l’organisation et ce que le conseil d’administration aimerait qu’elle accomplisse à l’avenir, y compris les retombées escomptées sur la collectivité.

L’énoncé de mission devrait définir la raison d’être fondamentale de l’organisation; c’est-à-dire, expliquer en une ou deux phrases ce que l’organisation fait et pour qui.

Déterminer la vision et la mission de l’organisation est un rôle fondamental du conseil d’administration, mais elles pourraient être élaborées conjointement par le conseil et le personnel et être approuvées en fin de compte par le conseil.

  1. Buts stratégiques

Les buts stratégiques : déterminent un nombre limité de priorités sur lesquelles l’organisation concentrera son énergie pendant la période visée par le plan;

    • décrivent les orientations et les résultats souhaités dans chacun de ces domaines;
    • définissent comment le succès sera évalué dans chaque domaine;
    • peuvent s’échelonner sur cinq ans au maximum mais doivent être réexaminés chaque année.

Il faut veiller à ce que les buts stratégiques soient :

    • conformes à l’énoncé de mission et à la vision
    • plus précis que l’énoncé de mission
    • fondés sur des données communautaires
    • centrés sur ce que l’organisation veut accomplir en cinq ans

 

  1. Objectifs opérationnels

Les objectifs opérationnels décrivent comment l’organisation mettra un but stratégique en oeuvre. Chaque but peut comporter plusieurs objectifs. Un objectif :

    • décrit comment le but stratégique sera atteint
    • énonce des résultats précis et concrets
    • est à court terme, portant en général sur un an
    • est mesurable
    • est établi chaque année

 

  1. Allocation des ressources

Il faut consacrer des ressources humaines, financières, et autres à la mise en oeuvre des plans d’action. Le type et la quantité de ressources disponibles auront des conséquences sur le type et la quantité de mesures prises. Il est parfois nécessaire d’allouer des ressources aux questions prioritaires.

  1. plans d’action

Ils sont établis pour chaque but stratégique et incluent habituellement les éléments suivants :

    • la série de mesures requises pour mettre le but stratégique en oeuvre
    • le calendrier d’exécution de toutes ces mesures
    • les responsables de chaque mesure
    • les autres personnes participant à l’exécution de la mesure
    • les soutiens et ressources nécessaires (matériel, argent, informations, etc.)
    • les points de prise de décision au cours du processus
    • la surveillance et l’évaluation de l’atteinte du but stratégique

 

  1. Surveillance, évaluation et réévaluation

Il incombe au conseil d’administration de surveiller la mise en oeuvre du plan d’action. Les renseignements qu’il demande dans ce cadre doivent avoir un lien direct et clair avec son rôle. Questions à poser :

    • Sur quels points faut-il prendre des décisions?
    • Ces décisions cadrent-elles avec le rôle du conseil d’administration?
    • A-t-il l’information nécessaire pour prendre ces décisions?

Quand les activités sont terminées, le conseil doit se poser une série différente de questions afin d’évaluer les activités. Les voici :

    • Quelles retombées ces activités ont-elles eues sur la collectivité?
    • Qu’avons-nous appris sur la façon dont nous menons nos affaires?
    • Que pourrait-on faire différemment une autre fois?

Rapport des propositions de la Commission des Lois sur la gouvernance d’entreprise.

Voici les principales propositions du rapport. Lorsqu’une proposition est numérotée sans plus de détails, cela veut dire qu’elle est partagée par les deux rapporteurs. Lorsqu’elle est dite « de votre Rapporteure », cela signifie que c’est une proposition que j’avais faite mais qui n’était pas partagée par le Co-Rapporteur, et vice-versa pour les propositions dites « du Co-Rapporteur ».

 

Proposition n° 1 : instaurer, par la loi, une obligation de se référer à un code de gouvernance pour les grandes entreprises cotées et pour les grandes entreprises non cotées dont le total de bilan excède 100 millions d’euros ou dont le montant net du chiffre d’affaires et le nombre moyen de salariés permanents employés au cours de l’exercice dépassent respectivement 100 millions d’euros et 500 salariés ;

Fixer, dans la loi, une liste non exhaustive des questions devant être abordées par les codes de gouvernance ;

Conférer au président du tribunal compétent le pouvoir d’enjoindre aux sociétés cotées ou non cotées de se conformer à leur obligation de se référer à un code de gouvernance, et de sanctionner pécuniairement la violation de cette obligation.

Proposition n° 2 de votre Rapporteure : pour les sociétés cotées comme pour les sociétés non cotées, faire ressortir la rédaction des codes de gouvernance d’un accord interprofessionnel, négocié par les partenaires sociaux sur la base d’un document de travail préparatoire établi par l’AMF qui, à cet effet, devra consulter l’ensemble des parties prenantes (organisations représentatives des employeurs, représentants des dirigeants-mandataires sociaux et des investisseurs, professionnels du droit et de l’audit, les syndicats de salariés, sous-traitants).

Proposition n° 2 bis de votre Co-rapporteur : pour les sociétés cotées, confier à l’AMF le soin d’émettre un simple avis sur le contenu des codes de gouvernance élaborés par les émetteurs et de formuler un avis motivé sur la pertinence des explications fournies par les entreprises pour justifier d’éventuelles dérogations aux règles définies par ces codes.

Proposition n° 3 : pour les sociétés non cotées, confier à une autorité de contrôle le soin d’émettre un simple avis sur le contenu des codes de gouvernance et de formuler un avis motivé sur la pertinence des explications fournies par les entreprises pour justifier d’éventuelles dérogations aux règles définies par ces codes.

Permettre à l’autorité de contrôle de saisir le président du tribunal de commerce compétent en cas de non-respect avéré des obligations du code de gouvernance auquel l’entreprise se réfère.

POUR UNE GOUVERNANCE STABLE ET OUVERTE

AUX DIVERSES PARTIES PRENANTES DE L’ENTREPRISE

Proposition n° 4 : élaborer un code de bonnes pratiques à l’attention des investisseurs.

Proposition n° 5 : octroyer un droit de vote double aux actionnaires justifiant détenir leurs titres de capital depuis au moins deux ans, tout en ménageant la possibilité, pour l’assemblée générale extraordinaire des actionnaires, de s’y opposer par un vote à la majorité des deux tiers.

Proposition n° 6 de votre Rapporteure : abaisser le seuil exigé des actionnaires de sociétés dont le capital dépasse 15 millions d’euros pour pouvoir demander l’inscription d’un point ou d’un projet de résolution à l’ordre du jour d’une assemblée.

Proposition n° 7 : renforcer le contrôle des commissaires aux comptes sur les conventions réglementées, notamment en leur permettant de qualifier ces conventions.

Proposition n° 8 de votre Rapporteure : améliorer la visibilité de la stratégie des fonds d’investissement au bénéfice des petits actionnaires en complétant le rapport que le conseil d’administration ou le directoire doit fournir à l’assemblée générale ordinaire annuelle en application de l’article L. 225-100 du code de commerce par une information sur l’échéance à laquelle les fonds d’investissement de type fermé qui ont pris des participations dans la société se sont engagés à restituer les fonds qui leur ont été remis par leurs clients.

Proposition n° 9 de votre Rapporteure : neutraliser provisoirement les droits de vote attachés à des titres financiers empruntés.

Proposition n° 10 : instaurer, par la loi, une représentation obligatoire des salariés non-actionnaires, avec voix délibérative, au sein des conseils d’administration et de surveillance des entreprises de plus de 5000 salariés, y compris dans les comités spécialisés de ces conseils. Dans l’immédiat, fixer à deux le nombre de représentants des salariés non-actionnaires.

En contrepartie :

– accompagner la représentation des salariés dans les conseils d’administration et de surveillance en engageant concomitamment une simplification du droit du travail, sans mettre en cause la protection des salariés, notamment grâce à l’instauration d’une sécurisation des parcours professionnels (proposition de votre Rapporteure) ;

– de manière parfaitement concomitante, alléger les obligations mises à la charge des employeurs par le code du travail, en créant un contrat de travail unique et en simplifiant les modalités de licenciement sans amoindrir le contrôle du juge (proposition de votre Co-rapporteur).

Proposition n° 11 : améliorer le dialogue social :

– en développant la formation économique délivrée aux salariés, une formation spécifique devant être assurée aux délégués du personnel, aux membres des comités d’entreprise, ainsi qu’aux administrateurs représentant les salariés au sein des conseils d’administration ou de surveillance ;

– en confiant la présidence du comité d’entreprise à un représentant des salariés ;

– en complétant les codes de gouvernance par une recommandation invitant à créer des comités des risques au sein des conseils d’administration et de surveillance, les comités devant informer les conseils d’administration ou de surveillance ainsi que les comités d’entreprise deux fois par an .

Proposition n° 12 : réformer le délit d’entrave au fonctionnement du comité d’entreprise pour permettre une meilleure anticipation des difficultés des entreprises.

Proposition n° 13 : améliorer la quantité et la qualité des informations du rapport de gestion prévu par l’article L. 225-102-1 du code de commerce sur les questions de diversité, et notamment sur la diversité des origines, des profils, des parcours (universitaires, promotion interne ou recrutement externe…) des dirigeants-mandataires sociaux ;

Prévoir l’obligation pour les entreprises d’établir des plans d’action en faveur du développement de la diversité dans les conseils d’administration ou de surveillance (proposition de votre Rapporteure).

Proposition n° 14 : limiter plus strictement par la loi les cumuls de fonctions :

- en limitant à deux le nombre de mandats sociaux pouvant être détenus par un dirigeant en sus du mandat social qu’il détient dans l’entreprise qu’il dirige ;

- en limitant à quatre le nombre de mandats sociaux pouvant être exercés par des mandataires sociaux n’ayant aucune fonction de direction dans les entreprises où ils exercent ces mandats ;

- en interdisant le cumul d’un mandat social et d’un contrat de travail dans les grandes entreprises, sauf pour les administrateurs représentant les salariés.

Proposition n° 14 bis de votre Co-rapporteur : dans un encadrement plus strict par la loi du cumul des fonctions des mandataires sociaux, prévoir des dérogations spécifiques et mesurées en cas de cumul d’un mandat social et d’un contrat de travail.

POUR UNE GOUVERNANCE RESPONSABLE

AU SERVICE DE STRATÉGIES DE LONG TERME

Proposition n° 15 : créer une procédure d’action de groupe reposant sur le mécanisme de l’« opt-in » et permettant aux investisseurs victimes de préjudices sériels d’engager la responsabilité des dirigeants-mandataires sociaux ;

Rendre plus effective et plus personnelle la sanction pécuniaire encourue pas les dirigeants-mandataires sociaux responsables d’une gestion fautive, en créant, sur le modèle américain, une action en recouvrement des rémunérations versées.

Proposition n° 16 : imposer aux grandes entreprises une obligation légale de publier des rapports spécifiquement consacrés à la présentation de leur politique de rémunération de leurs dirigeants-mandataires et à la description lisible, précise et exhaustive des rémunérations individuellement perçues par ces derniers ;

Modifier la loi pour reconnaître à l’assemblée générale des actionnaires un droit de vote qui serait :

- triennal et ex ante lorsqu’il porterait sur les principes et les grandes lignes de la politique de rémunération des dirigeants-mandataires sociaux pour les trois années à venir ;

- annuel et ex post lorsqu’il porterait sur le détail des rémunérations (fixes et variables, mais aussi sous forme d’indemnités de bienvenue, de départ et de non-concurrence) perçues individuellement par les dirigeants-mandataires sociaux au cours de l’exercice précédant l’assemblée générale.

Pour votre Rapporteure : reconnaître aux actionnaires un droit de veto sur les principes et le détail des rémunérations dès lors qu’une majorité des deux tiers des actionnaires réunis en assemblée générale exprime un vote négatif ; (160)

Pour votre Co-rapporteur : conférer au vote des actionnaires un caractère purement consultatif.

Proposition n° 17 : corriger les excès des rémunérations des dirigeants-mandataires sociaux non pas par leur plafonnement, mais par une réforme de la fiscalité qui ne serait pas limitée aux revenus des seuls dirigeants-mandataires sociaux des grandes entreprises, mais concernerait l’ensemble des hauts revenus ;

Abaisser le plafond du montant des rémunérations globales versées aux dirigeants mandataires-sociaux qui est déductible des bénéfices imposables au titre de l’impôt sur les sociétés.

Proposition n° 18 : réformer le régime des « stock-options » et des actions gratuites, notamment :

- en supprimant la décote applicable aux prix de souscription des options de souscription ou d’achat d’actions par une modification des articles L. 225-177 et L. 225-179 du code de commerce ;

- en allongeant leur durée de conservation obligatoire sur le modèle du « vesting » pratiqué aux États-Unis ;

- en interdisant les mécanismes de couverture ;

- en inscrivant dans les codes de gouvernance une recommandation incitant les entreprises à soumettre le versement de ces rémunérations à des critères extra-financiers appréciables sur le long terme.

Proposition n° 18 bis de votre Rapporteure : réserver l’utilisation des « stock-options » aux petites et moyennes entreprises (TPE, PME).

Proposition n° 19 : interdire les rémunérations sous forme de « retraites chapeau ».

Proposition n° 20 : instaurer par la loi l’obligation pour les entreprises de créer un comité des rémunérations et de formaliser les compétences exercées sous la responsabilité du conseil d’administration ou de surveillance.

Cet article est un extrait de : Gouvernance des grandes entreprises: le rapport de la mission d’information est voté et déposé.

Retour des répercutions de la loi copé-Zimmermann

Quelles entreprises sont concernées par cette loi?

Les entreprises privées de plus de 500 salariés et présentant un montant net de chiffre d’affaires d’au moins 50 millions d’euros, mais aussi les entreprises publiques. Ce qui représente au total 1.500 à 1.800 entreprises.

Où en est-on?

Les femmes détenaient, au 30 juin 2012, 16,2% des mandats d’administrateurs, révèle l’Observatoire de la parité dans les conseils d’administration. Il note que «la loi Copé-Zimmermann a été déterminante dans la mesure où 40% de ces mandats correspondent à des nominations intervenues depuis le 1er janvier 2011».

Les sociétés du CAC 40 –les plus grosses entreprises françaises– font mieux, puisque 24% de leurs administrateurs sont des administratrices, selon l’Observatoire Ethics & Boards. Rappelons que la part des femmes dans ces conseils était de moins de 11% en 2009. En 2012, le CAC 40 est devenu l’indice n°1 en matière de parité, devant le Dow Jones (DJIA) et le Footsie (Financial times stock exchange, FTSE).

Quelles sont les limites de la loi?

D’après l’Observatoire de la parité, très peu de femmes occupent encore les fonctions de présidence (3.1%) ou de vice-présidence (2,4%) dans les conseils d’administration.

La députée UMP Marie-Jo Zimmermann, auteure de la loi, s’inquiète quant à elle de la deuxième étape, celle s’échelonnant de 2014 à 2017: «Certaines sociétés ont agrandi leur conseil pour respecter la loi. Mais elles ne pourront pas le faire indéfiniment. Il faudra bien que certains mandats exercés par des hommes ne soient pas renouvelés pour laisser la place aux femmes», expliquait-elle récemment au quotidien économique Les Echos.

 

Cet article est un extrait de : Conseil d’administration: Les femmes prennent (un peu) le pouvoir

Fable contemporaine pour conseil d’administration

Lorsqu’un milliardaire russe propose la candidature de son fils de 15 mois au conseil d’administration de la compagnie aérienne russe Aeroflot, les dirigeants de l’entreprise rient jaune.

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Même si la proposition d’Alexandre Lebedev, actionnaire de la compagnie, était seulement un canular, le message à retenir est beaucoup plus profond.

« Si les conseils d’administration des sociétés n’ont pas de réel pouvoir, à quoi bon y nommer des adultes » explique M. Lebedev.

 

-          Bonne gouvernance rime avec administrateurs impliqués.

 

Rappelons que les conseils d’administration sont sur le long terme une source de stabilité pour la structure d’une entreprise, car contrairement aux dirigeants de l’entreprise, ont une vision détaché de l’opérationnel.

Il est donc important de bannir : Les administrateurs figurants. Opter pour un conseil façade, c’est prendre le risque de donner trop de pouvoir aux dirigeants… sans vision externe, cela revient à avancer avec des œillères  et rater certaines opportunités…

 

Gardez donc un conseil d’administration fort et impliqué, la bonne gouvernance de votre conseil se répercutera sur la gestion au quotidien de votre compagnie.

 

Lire plus : Aeroflot : un bébé au conseil d’administration de la compagnie ?

 

Retour sur les suggestions des députés français pour améliorer la gouvernance d’entreprise

Face aux limites observées de l’autorégulation, les députés entreprennent la lourde tâche d’améliorer la gouvernance des entreprises françaises.

Voici les 3 grands piliers sur lesquels reposent les propositions de l’Assemblée nationale.

 

1/  Encadrement de la rémunération des patrons

Cette partie portera essentiellement sur un contrôle plus poussé sur la fiscalité. Afin de limiter les rémunérations excessives, celle-ci ne pourrait plus être déductible d’impôts et les stock-options seraient beaucoup plus réglementées. Enfin les retraites complémentaires seraient interdites.

 

2/ Plus de pouvoir pour les actionnaires

L e principe du « Say on Pay », jusqu’ici peu utilisé, serait fortement recommandé par l’Assemblée nationale. Il y aura donc  un droit de vote sur la rémunération du directeur général, mais aussi sur la rémunération de l’ensemble des dirigeants (fixe, variable, bonus de bienvenue, indemnité de non-concurrence).

Enfin les actionnaires auraient droit à un droit de vote double après une ancienneté de deux ans, dans le but de les fidéliser.

 

3/ Une refonte de la structure de la gouvernance d’entreprise

Un code de bonne gouvernance devra être appliqué tant par les entreprises cotées, mais aussi aux sociétés non cotées dont le total de bilan dépasse 100 millions d’euros et celles de plus de 500 salariés. Il y aura des sanctions judiciaires si ce code n’est pas appliqué.

Ensuite, les entreprises de plus de 5.000 salariés devront avoir obligatoirement 2 administrateurs salarié non actionnaire.

Enfin les administrateurs qui n’ont pas de fonction exécutive n’auront droit qu’à quatre mandats maximum.

 

Pour lire plus : Salaire des patrons, gouvernance : les propositions chocs des députés

Les pistes des députés pour améliorer la gouvernance des grands groupes

Les députés veulent la fin des retraites-chapeau

Un Conseil d’administration même dans une PME : un atout de compétitivité

Plans sociaux, fermeture d’usines, fiscalité alourdie… L’actualité chargée de ces derniers mois montre que la vie d’un entrepreneur est loin d’être un long fleuve tranquille. Pour prendre les bonnes décisions, les entrepreneurs ont plus que jamais intérêt à s’adjoindre de l’expertise ou du conseil. C’est le rôle que l’on peut attendre d’administrateurs compétents au sein d’une structure de gouvernance. Et même si la loi ne l’impose pas dans le cadre de PME ou de l’entreprise familiale, il peut être utile d’envisager dans ses statuts la mise en place d’un Conseil d’administration… L’Institut Français des Administrateurs (IFA) fait le point sur la gouvernance spécifique des PME qui offre l’opportunité de s’ouvrir sur l’extérieur et de professionnaliser ses pratiques et de contribuer ainsi à la maîtrise de ses risques et à la création de valeur pour sa PME.

Si la solitude traditionnelle du chef d’entreprise est parfois difficile à vivre quand tout va bien, elle est sans nul doute encore plus pénible à supporter dans une conjoncture délicate. Et pourtant cette solitude n’est pas une fatalité !

En choisissant le statut de PME, qui présente de multiples avantages, le créateur de société n’a pas l’obligation de créer de Conseil d’administration. Pourtant, organiser un minimum de gouvernance au sein de son entreprise, sous la forme d’un conseil exécutif ou stratégique, peut être une excellente chose. Une prise de décisions stratégiques faisant suite à une réflexion partagée avec d’autres professionnels expérimentés a beaucoup plus de chance d’avoir pris en compte tous les paramètres du projet…

Un conseil stratégique peut ainsi être créé, dés le démarrage d’une PME. Il suffit de le prévoir dans les statuts. Il préfigure, le cas échéant, la création d’un Conseil d’administration (ou d’un Conseil de surveillance) en bonne et due forme, une fois que l’entreprise aura atteint une taille plus importante. Pour être performant, ce Conseil doit associer des personnalités externes connaissant bien le secteur d’activité ou les domaines d’intervention de l’entreprise, sélectionnées pour leurs expertises en matière juridique, financière ou marketing.

Les avantages de la mise en place d’une structure comprenant des « administrateurs indépendants » sont multiples : cette preuve d’ouverture rassure les banques et autres organismes financiers et représente un atout décisif pour la mise en place de partenariats. Par ailleurs, bien souvent la création d’une entreprise associe des membres de la famille, qui, au fil du temps, peuvent avoir des angles de vues très différents sur la stratégie à mener. En présence de membres extérieurs à la famille fondatrice, les débats sont dépassionnés et l’on s’éloigne d’un climat d’émotivité qui imprègne les discussions d’affaires.

De nombreuses sociétés, y compris les plus petites, multiplient les initiatives liées au développement durable, dont le chemin passe, entre autres (il n’y a pas que l’environnement !), par une gouvernance plus « responsable et organisée ». Elles s’y attèlent parce qu’elles ont une conscience que l’enjeu est important, bien sûr, mais aussi parce qu’elles savent que leur image en sera grandement améliorée. Instaurer une gouvernance plurielle, même légère, et montrer ainsi que l’on est attaché à de bonnes pratiques, représente incontestablement un facteur d’amélioration de l’image d’une société.

Les bénéfices de la création d’un Conseil, en bref :

- Le Conseil aide à briser l’isolement du propriétaire dirigeant qui est le plus souvent seul à prendre les grandes décisions ;
- L’expérience et les réseaux des membres du Conseil permettent à la PME d’élargir son univers à des compétences souvent complémentaires et de profiter de précieux contacts autour des projets suivants : nouveau marché, diversification dans de nouveaux créneaux ou croissance par acquisition ;
- Le Conseil conduit à plus de rigueur dans la préparation des rapports et dans le suivi des résultats, point rassurant pour les banquiers et les investisseurs ;
- Il favorise la mise en place de processus de gestion qui améliorent les choix stratégiques ;
- L’apport de membres externes permet de mieux intégrer les risques du marché dans l’évaluation des projets ;
- Une gouvernance de qualité avec la présence d’administrateurs externes ajoute à la réputation de l’entreprise.

Et au service de l’entreprise familiale :

- Il facilite le processus souvent délicat de transmission de la direction et de la propriété car, pour la première génération, l’enjeu est celui de la relève. Pour les deuxième et troisième générations, un Conseil aide à distinguer clairement les intérêts de la famille et ceux de l’entreprise ;

- La présence d’administrateurs externes facilite une prise de décision plus rationnelle car la présence de plusieurs membres d’une même famille crée souvent un climat d’émotivité qui imprègne les discussions d’affaires.

Source: Un Conseil d’administration même dans une SAS : un atout de compétitivité

Administrateurs sans papier

Le journal “Les Affaires” publie un article su Leading Boards !!!!! par DIANE BÉRARD.

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“L’Agence du revenu du Québec, la Régie de l’assurance maladie du Québec, le Palais des congrès, Manufacturiers et exportateurs du Québec, Argex… Les administrateurs de ces sociétés ne se déplacent plus avec des valises remplies de documents. Ils les consultent en ligne, avant aussi bien que pendant les réunions.

Printemps 2011, première réunion du conseil de la nouvelle Agence du revenu du Québec. Le pdg, Jean Saint-Gelais, dépose deux objets sur la table, un cahier et un iPad. Il déclare : «Regardez bien ce document papier, c’est la dernière fois que vous en verrez à nos réunions». Il a tenu parole. À l’hiver 2011, c’est au tour des administrateurs de la RAMQ de passer au conseil sans papier. Ils reçoivent tous un iPad. «J’en rêvais il y a cinq ans déjà, confie Michel Lamontagne, président du conseil de la RAMQ. Mais c’était prématuré.»

Depuis, l’idée et la technologie ont fait leur chemin. L’arrivée des tablettes a fait tomber les résistances. «Une tablette est bien plus facile à utiliser qu’un ordinateur», souligne Ève Giard, vice-présidente associée et secrétaire corporative adjointe à la Caisse de dépôt et placement du Québec. À la Caisse, l’aventure sans papier débute doucement en 2010 par un site sécurisé à l’usage exclusif des administrateurs, qui héberge tous les documents nécessaires au CA. Les administrateurs y accèdent à partir de leur propre ordinateur. Pendant cette phase, Ève Giard et l’équipe du secrétariat de la Caisse leur envoient encore la version papier des documents. Depuis février 2012, la Caisse fournit un iPad à tous ses administrateurs.

Convivialité et ergonomie

Leading Boards, de la firme québécoise du même nom, est une de ces applications permettant d’entreposer les documents des administrateurs. «Nous l’avons créée avec deux préalables en tête : la convivialité et l’ergonomie, explique Jean-Marc Félio, fondateur de l’entreprise. Un administrateur ne doit pas mettre plus de quinze minutes à apprendre à maîtriser les différentes fonctions, et aucun service après-vente ne doit être nécessaire.»

Parmi les avantages, on pense bien sûr à l’élimination du papier et des frais de messagerie ainsi qu’à des gains de temps. Mais il y a plus. Les applications pour les conseils permettent d’entreposer une foule de documents de soutien : vision, mission, règlements, code d’éthique, manuel de l’administrateur… Puisque les documents peuvent être annotés avant la réunion et que ces notes sont privées et peuvent être partagées, on peut imaginer des discussions plus directes au moment de la réunion, chaque administrateur pouvant connaitre déjà certains points de vue de ses collègues. (…)

Trois enjeux sont à considérer avant de larguer le papier, explique Michel Lamontagne. Le fournisseur doit pouvoir garantir la confidentialité des informations hébergées. L’application doit s’avérer conviviale. «Il ne faut pas être plus catholique que le pape, prévient Jean-Marc Félio. Laissez trois mois à vos administrateurs pour s’habituer.» L’application Leading Boards est très économique et permet un bon retour sur investissement.

Source: Administrateurs sans papier

Gouvernance 2.0 : L’actionnariat salarial pour une meilleure gouvernance.

L’évolution de la gouvernance et du devoir de diligence amène de nouveaux acteurs à apparaitre.
Quel est l’impact de ces nouveaux acteurs dans l’accomplissement du devoir de diligence des conseils d’administration ?

La répartition des pouvoirs dans une entreprise est en train d’évoluer et nous voyons apparaitre de plus en plus d’actionnaires salariés. Cet hybride a en effet un impact très positif sur la gouvernance et le devoir de diligence de l’entreprise.
Les salariés actionnaires se sentent plus impliqué et apporte une vision très différente qui permet d’améliorer l’efficacité tant au niveau stratégique qu’au niveau opérationnel. Il s’agit en réalité d’une connexion entre les différents niveaux hiérarchiques d’une société.
Les objectifs et les décisions de l’entreprise impliquent l’ensemble des points de vue, ce qui à terme améliore la motivation des salariés qui auront dès lors moins le sentiment d’être exploité par la direction. D’autre part l’information circulera mieux entre les différents étages de la hiérarchie, ce qui est une force pour  l’entreprise.
Les actionnaires salariés restent encore trop souvent exclus des conseils d’administration. C’est à l’entreprise elle-même de faire l’effort pour les y inclure davantage, en proposant par exemple des formations de compétences professionnelles de haut niveau, permettant de jauger l’action des dirigeants en matière de finance, de gestion, de management des hommes, de normes IFRS…
En d’autres termes, l’actionnaire salarié est un facteur de saine gouvernance.

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L’administrateur salarié: une voix utile pour une meilleure gouvernance