Un virage vert pour votre Conseil d’administration !

« Se mettre au vert » et appliquer une démarche environnementale est aujourd’hui incontournable pour les entreprises. Les marchés désormais de plus en plus conscients des enjeux environnementaux, attendent des actions concrètes de la part des sociétés pour préserver la planète.

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L’écologie est l’un des trois piliers de la Responsabilité Sociale et Environnementale qui se trouve au cœur des actualités des affaires et de la gouvernance. Le volet écologique est sans doute celui qui a fait le plus de bruit dans les médias et dans les consciences collectives notamment par les opérations d’envergure menées par les associations de protection de l’environnement.

Cela a permis à de nombreuses entreprises de prendre conscience de leur impact sur l’environnement et à mettre en place des actions pour mettre au vert leurs activités.

Ces actions sont présentes à tous les niveaux de l’entreprise : conception, production, commercialisation… Elles concernent aussi toutes les parties prenantes : leurs déplacements et gestes du quotidien. Avec ce mouvement « vert », les Conseils d’administration doivent aussi modifier leurs activités et habitudes pour répandre des pratiques exemplaires et respectueuses de l’environnement. Ces pratiques permettent notamment de renforcer la confiance des tiers auprès du Conseil d’administration, d’offrir une meilleure transparence et d’accroître une bonne image de la société.

Comment amorcer ce virage vert au sein du Conseil d’administration ?

Grâce à ces quelques conseils et des gestes simples, vous pourrez réduire l’empreinte carbone et participer à un conseil éco-responsable

1- Réduire les impressions papier

La consommation de papier connaît une croissance sans interruption, pourtant avec des gestes simples et des outils efficaces, cette consommation pourrait être réduite. Grâce à un conseil sans papier et aux outils de collaboration en ligne, les administrateurs peuvent avoir accès aux documents nécessaires pour la préparation et le déroulement des réunions. Avec un centre de documentation intégré à la plateforme, les documents peuvent être annotés, échangés et sont disponibles à tout moment permettant ainsi de réduire voir d’éliminer les impressions. Cela engendre une réduction significative de la quantité de papier utilisée et des coûts liés.

De plus, stocker les documents en ligne permet aux administrateurs de revoir l’information à tout moment grâce à un système d’archivage et de recherche performant et ainsi remplir leur devoir de diligence avec efficience. En accédant aux documents sur iPad, les utilisateurs ont la possibilité d’écrire sur le document et surligner les informations pertinentes.

Incitez également les membres du conseil à imprimer seulement les documents qu’ils considèrent comme essentiels, d’utiliser la fonction recto-verso ou de pages multiples si possible, utiliser du papier recyclé mais aussi imprimer en noir et blanc pour réduire la consommation d’encre.

2- Maîtriser la consommation d’énergie

Une grande partie de l’électricité produite a pour conséquence la création de polluants dans l’atmosphère contribuant au réchauffement de la planète.

Éteindre et non laisser en veille les appareils électriques quand ils ne sont pas utilisés tel que l’ordinateur mais également son écran, les imprimantes, les lumières… permet de réduire de manière importante la consommation d’énergie et sa facture ! Favorisez également le déroulement de vos réunions en journée pour profiter de la lumière naturelle, source de confort et d’une meilleure productivité tout en préservant la planète.

3- Passer à l’éco-mobilité

Les déplacements et le transport ont de nombreux effets sur l’environnement notamment en termes d’émissions de polluants.

Pour réduire ces impacts, lors de l’organisation des réunions, privilégiez un lieu de proximité et accessible pour limiter les déplacements. Si vous empruntez le réseau routier adoptez une « éco-conduite » : respect des limitations de vitesse, éviter si possible la climatisation, enlever les charges inutiles dans la voiture et privilégier une voiture dite respectueuse de l’environnement…

Favorisez également les déplacements en groupe via l’incitation au covoiturage et/ou les transports en commun.

4- Communiquer efficacement en ligne

Un conseil sans papier vous permet de renforcer la collaboration et la communication entre les administrateurs grâce à une facilité d’utilisation et des outils variés.

Les membres peuvent ainsi communiquer via des courriels internes et hautement sécurisés, annoter des documents et partager les notes, échanger également des avis et  réaliser des débats en ligne. Ces outils permettent d’optimiser les réunions par des discussions et votes en amont, de réduire ainsi les déplacements et le nombre de rencontres en « face à face. »

5- Organiser des réunions « éco-responsables »

Pour avoir une démarche écologique dans le cadre d’une réunion, nous avons vu précédemment de choisir un lieu de proximité pour limiter les déplacements et faire parvenir tous les documents utiles via une plateforme sécurisée permettant un accès à tout moment pour éviter les impressions inutiles.

Lors de la réunion, adoptez le réflexe des « 3 R » : réduire, réutiliser et recycler. Cela s’applique par le choix d’une vaisselle réutilisable et/ou recyclable pour les repas et les boissons lors de la réunion. Assurez-vous de connaitre le nombre exact de membres présents pour prévoir le nombre de repas en conséquence et éviter ainsi le gaspillage. Mettez en évidence des bacs de recyclage pour favoriser le tri des déchets.

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Pour une démarche écologique efficace, tous les membres doivent participer. La mise en place d’un conseil-sans-papier peut être le premier pas vers un niveau supérieur de responsabilité environnementale et d’implication collective.

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Un conseil sans papier accroît l’efficacité !

Adopter un conseil sans papier pour votre conseil d’administration ne signifie pas seulement remplacer vos supports papiers par un outil électronique ! Il s’agit d’avoir accès à de nouvelles fonctions et d’outils, plus d’informations et d’échanges tout en s’inscrivant dans une initiative environnementale.

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Un conseil sans papier, quels avantages concrets pour votre conseil d’administration ?

  • Un accès INSTANTANÉ partout en tout temps

Un conseil sans papier est un portail collaboratif et sécurisé accessible depuis Internet. Cela signifie que vous soyez à Montréal, Paris où bien ailleurs, utilisant votre ordinateur, tablette ou iPad, vous aurez accès à toute l’information de votre conseil et à toutes les fonctionnalités de la plateforme.

  • Une SÉCURITÉ des plus rigoureuses pour une confidentialité assurée

Le conseil sans papier de Leading Boards vous assure trois niveaux de protection pour vos renseignements personnels ainsi que l’information échangée entre les administrateurs et stockée dans le portail. Les niveaux d’accès aux documents et fonctionnalités du conseil sans papier varient selon les droits et le titre de l’utilisateur. De plus, les données hébergées par Leading Boards sont sur des serveurs au Canada, non partagées en infonuagique (en cloud). Ainsi, les données sauvegardées sur ces serveurs sont protégées, elles ne sont pas soumises au Patriot Act américain et aucun accès à ces serveurs  ne sera autorisé sans un jugement.

  • FACILITÉ d’utilisation et archivage des informations

La plateforme dispose d’une interface ergonomique et facile d’utilisation. Les informations peuvent être téléchargées, révisées, discutées et archivées sur la plateforme. Un outil de recherche avancée permet de faciliter l’accès aux documents et ainsi de mener à bien le devoir de diligence des administrateurs.

  • Une CONVIVIALITÉ et des échanges renforcés

Un conseil sans papier est l’outil idéal pour consolider les liens entre les membres du conseil d’administration en facilitant les échanges. Les utilisateurs peuvent simplement prendre des notes sur des documents, les échanger avec les autres membres, réaliser des sondages ou des débats en ligne et communiquer entre eux via un système de courriels internes au portail.

  • Des ÉCONOMIES de temps, d’argent et pour l’environnement

Par l’élimination du papier, des frais de messagers, de déplacement des membres et du temps de préparation des réunions, les entreprises ayant adoptés un conseil sans papier réduisent leur empreinte écologique et peuvent consacrer plus de temps à améliorer leurs performances commerciales.



Une gouvernance axée sur la durabilité

Le concept de gouvernance d’entreprise est né après le crash économique de 1929, cependant, la gouvernance d’entreprise que nous connaissons aujourd’hui n’est apparue qu’à partir des années 1990. En général, la gouvernance concerne la prise de décision, le conseil d’administration et l’organisation des entreprises ainsi que leur communication avec les parties prenantes et le reste du monde. Aujourd’hui, cette gouvernance traditionnelle a changé et les champs d’action cités ci-dessus ne suffissent plus.

RSE

Désormais, la Responsabilité Sociale et Environnementale (RSE) est une question primordiale de gouvernance pour les conseils d’administration.“La responsabilité sociale des entreprises est dorénavant inscrite à l’ordre du jour de tout chef d’entreprise digne de ce nom, pas toujours en première ligne, mais elle s’y trouve”.
Steve Hilton and Giles Gibbons, Good Business.

Pourquoi intégrer une politique RSE?

La RSE permet une meilleure collaboration avec les parties prenantes dont les investisseurs et les consommateurs qui souhaitent voir une telle politique transparente et responsable émaner des conseils d’administration et de direction des entreprises. La RSE se traduit par une démarche volontaire et formalisée qui intègre des préoccupations sociales, environnementales et économiques à l’éthique, aux prises de décisions, aux stratégies et donc permet d’instaurer des pratiques exemplaires, de créer de la richesse et d’améliorer la société.

Une étude sur les enjeux 2013 de la RSE et du développement durable en France menée entre février et mars a pu faire ressortir les nouvelles tendances de ces pratiques. Cette étude a réuni l’avis de plus de 200 professionnels chargés de la RSE. Pour 58% d’entre eux, la fonction RSE est rattachée à la Présidence-Direction générale et 34% des professionnels déclarent que la motivation principale d’une politique RSE est d’améliorer la performance de l’entreprise.

Les résultats clés de l’enquête sur les enjeux principaux de 2013

1- Stratégie et gouvernance : les chantiers prioritaires en 2013 :
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2- Réglementation : 67% de professionnels désignent comme prioritaire l’amélioration des indicateurs de la RSE.

3- Rentabilité : si l’objectif de la RSE est de s’insérer de manière durable dans le tissu économique (pour 51% des professionnels), il apparaît que cette vision s’articule avec la volonté d’utiliser la RSE comme levier de performance (41%). Aussi, mesurer le retour sur investissement des actions menées est essentiel pour 26% des professionnels.

4- Communication : 72% des professionnels souhaitent développer la communication externe.

5- Ressources Humaines : améliorer la qualité de vie au travail est l’enjeu 2013 pour 50% des répondants.

6- Environnement : la réduction et la gestion des déchets (pour 54%) et la réduction des gaz à effet de serres (pour 52%) sont prioritaires.

7- Sociétal : augmenter les actions sociétales est le premier enjeu 2013 pour 58% des professionnels.

8- Audit et qualité : 74% des professionnels de la RSE vont privilégier les contrôles qualité.

rse> Les résultats de l’enquête

Comment bien planifier sa stratégie?

Processus de planification stratégique

Autrefois, il était d’usage d’effectuer la planification stratégique pour dix ans. Actuellement, partout au monde, l’évolution est si rapide qu’il n’est pas réaliste de dresser des plans aussi longtemps à l’avance, la planification stratégique consiste surtout à planifier le changement. Le processus doit être fluide.

Il existe de nombreux modèles de planification stratégique, certains moins rigides ou structurés que d’autres, mais tous comportent cependant des étapes semblables.

  1. Préparatifs de la planification
    • Qui participera à l’opération et à quelle étape
    • Évaluer la préparation de l’organisation et son ouverture face au processus de planification

 

  1. Analyse de l’environnement
    • évaluer le rendement actuel de l’organisation
    • examiner les points de vue et les commentaires de clients, d’autres organismes et de la collectivité sur les activités que l’organisation devrait mener
    • examiner des facteurs de l’environnement organisationnel qui pourraient être vitaux à l’avenir

 

  1. Mission et vision

    L’énoncé de vision devrait refléter les valeurs de l’organisation et ce que le conseil d’administration aimerait qu’elle accomplisse à l’avenir, y compris les retombées escomptées sur la collectivité.

L’énoncé de mission devrait définir la raison d’être fondamentale de l’organisation; c’est-à-dire, expliquer en une ou deux phrases ce que l’organisation fait et pour qui.

Déterminer la vision et la mission de l’organisation est un rôle fondamental du conseil d’administration, mais elles pourraient être élaborées conjointement par le conseil et le personnel et être approuvées en fin de compte par le conseil.

  1. Buts stratégiques

Les buts stratégiques : déterminent un nombre limité de priorités sur lesquelles l’organisation concentrera son énergie pendant la période visée par le plan;

    • décrivent les orientations et les résultats souhaités dans chacun de ces domaines;
    • définissent comment le succès sera évalué dans chaque domaine;
    • peuvent s’échelonner sur cinq ans au maximum mais doivent être réexaminés chaque année.

Il faut veiller à ce que les buts stratégiques soient :

    • conformes à l’énoncé de mission et à la vision
    • plus précis que l’énoncé de mission
    • fondés sur des données communautaires
    • centrés sur ce que l’organisation veut accomplir en cinq ans

 

  1. Objectifs opérationnels

Les objectifs opérationnels décrivent comment l’organisation mettra un but stratégique en oeuvre. Chaque but peut comporter plusieurs objectifs. Un objectif :

    • décrit comment le but stratégique sera atteint
    • énonce des résultats précis et concrets
    • est à court terme, portant en général sur un an
    • est mesurable
    • est établi chaque année

 

  1. Allocation des ressources

Il faut consacrer des ressources humaines, financières, et autres à la mise en oeuvre des plans d’action. Le type et la quantité de ressources disponibles auront des conséquences sur le type et la quantité de mesures prises. Il est parfois nécessaire d’allouer des ressources aux questions prioritaires.

  1. plans d’action

Ils sont établis pour chaque but stratégique et incluent habituellement les éléments suivants :

    • la série de mesures requises pour mettre le but stratégique en oeuvre
    • le calendrier d’exécution de toutes ces mesures
    • les responsables de chaque mesure
    • les autres personnes participant à l’exécution de la mesure
    • les soutiens et ressources nécessaires (matériel, argent, informations, etc.)
    • les points de prise de décision au cours du processus
    • la surveillance et l’évaluation de l’atteinte du but stratégique

 

  1. Surveillance, évaluation et réévaluation

Il incombe au conseil d’administration de surveiller la mise en oeuvre du plan d’action. Les renseignements qu’il demande dans ce cadre doivent avoir un lien direct et clair avec son rôle. Questions à poser :

    • Sur quels points faut-il prendre des décisions?
    • Ces décisions cadrent-elles avec le rôle du conseil d’administration?
    • A-t-il l’information nécessaire pour prendre ces décisions?

Quand les activités sont terminées, le conseil doit se poser une série différente de questions afin d’évaluer les activités. Les voici :

    • Quelles retombées ces activités ont-elles eues sur la collectivité?
    • Qu’avons-nous appris sur la façon dont nous menons nos affaires?
    • Que pourrait-on faire différemment une autre fois?

Rapport des propositions de la Commission des Lois sur la gouvernance d’entreprise.

Voici les principales propositions du rapport. Lorsqu’une proposition est numérotée sans plus de détails, cela veut dire qu’elle est partagée par les deux rapporteurs. Lorsqu’elle est dite « de votre Rapporteure », cela signifie que c’est une proposition que j’avais faite mais qui n’était pas partagée par le Co-Rapporteur, et vice-versa pour les propositions dites « du Co-Rapporteur ».

 

Proposition n° 1 : instaurer, par la loi, une obligation de se référer à un code de gouvernance pour les grandes entreprises cotées et pour les grandes entreprises non cotées dont le total de bilan excède 100 millions d’euros ou dont le montant net du chiffre d’affaires et le nombre moyen de salariés permanents employés au cours de l’exercice dépassent respectivement 100 millions d’euros et 500 salariés ;

Fixer, dans la loi, une liste non exhaustive des questions devant être abordées par les codes de gouvernance ;

Conférer au président du tribunal compétent le pouvoir d’enjoindre aux sociétés cotées ou non cotées de se conformer à leur obligation de se référer à un code de gouvernance, et de sanctionner pécuniairement la violation de cette obligation.

Proposition n° 2 de votre Rapporteure : pour les sociétés cotées comme pour les sociétés non cotées, faire ressortir la rédaction des codes de gouvernance d’un accord interprofessionnel, négocié par les partenaires sociaux sur la base d’un document de travail préparatoire établi par l’AMF qui, à cet effet, devra consulter l’ensemble des parties prenantes (organisations représentatives des employeurs, représentants des dirigeants-mandataires sociaux et des investisseurs, professionnels du droit et de l’audit, les syndicats de salariés, sous-traitants).

Proposition n° 2 bis de votre Co-rapporteur : pour les sociétés cotées, confier à l’AMF le soin d’émettre un simple avis sur le contenu des codes de gouvernance élaborés par les émetteurs et de formuler un avis motivé sur la pertinence des explications fournies par les entreprises pour justifier d’éventuelles dérogations aux règles définies par ces codes.

Proposition n° 3 : pour les sociétés non cotées, confier à une autorité de contrôle le soin d’émettre un simple avis sur le contenu des codes de gouvernance et de formuler un avis motivé sur la pertinence des explications fournies par les entreprises pour justifier d’éventuelles dérogations aux règles définies par ces codes.

Permettre à l’autorité de contrôle de saisir le président du tribunal de commerce compétent en cas de non-respect avéré des obligations du code de gouvernance auquel l’entreprise se réfère.

POUR UNE GOUVERNANCE STABLE ET OUVERTE

AUX DIVERSES PARTIES PRENANTES DE L’ENTREPRISE

Proposition n° 4 : élaborer un code de bonnes pratiques à l’attention des investisseurs.

Proposition n° 5 : octroyer un droit de vote double aux actionnaires justifiant détenir leurs titres de capital depuis au moins deux ans, tout en ménageant la possibilité, pour l’assemblée générale extraordinaire des actionnaires, de s’y opposer par un vote à la majorité des deux tiers.

Proposition n° 6 de votre Rapporteure : abaisser le seuil exigé des actionnaires de sociétés dont le capital dépasse 15 millions d’euros pour pouvoir demander l’inscription d’un point ou d’un projet de résolution à l’ordre du jour d’une assemblée.

Proposition n° 7 : renforcer le contrôle des commissaires aux comptes sur les conventions réglementées, notamment en leur permettant de qualifier ces conventions.

Proposition n° 8 de votre Rapporteure : améliorer la visibilité de la stratégie des fonds d’investissement au bénéfice des petits actionnaires en complétant le rapport que le conseil d’administration ou le directoire doit fournir à l’assemblée générale ordinaire annuelle en application de l’article L. 225-100 du code de commerce par une information sur l’échéance à laquelle les fonds d’investissement de type fermé qui ont pris des participations dans la société se sont engagés à restituer les fonds qui leur ont été remis par leurs clients.

Proposition n° 9 de votre Rapporteure : neutraliser provisoirement les droits de vote attachés à des titres financiers empruntés.

Proposition n° 10 : instaurer, par la loi, une représentation obligatoire des salariés non-actionnaires, avec voix délibérative, au sein des conseils d’administration et de surveillance des entreprises de plus de 5000 salariés, y compris dans les comités spécialisés de ces conseils. Dans l’immédiat, fixer à deux le nombre de représentants des salariés non-actionnaires.

En contrepartie :

– accompagner la représentation des salariés dans les conseils d’administration et de surveillance en engageant concomitamment une simplification du droit du travail, sans mettre en cause la protection des salariés, notamment grâce à l’instauration d’une sécurisation des parcours professionnels (proposition de votre Rapporteure) ;

– de manière parfaitement concomitante, alléger les obligations mises à la charge des employeurs par le code du travail, en créant un contrat de travail unique et en simplifiant les modalités de licenciement sans amoindrir le contrôle du juge (proposition de votre Co-rapporteur).

Proposition n° 11 : améliorer le dialogue social :

– en développant la formation économique délivrée aux salariés, une formation spécifique devant être assurée aux délégués du personnel, aux membres des comités d’entreprise, ainsi qu’aux administrateurs représentant les salariés au sein des conseils d’administration ou de surveillance ;

– en confiant la présidence du comité d’entreprise à un représentant des salariés ;

– en complétant les codes de gouvernance par une recommandation invitant à créer des comités des risques au sein des conseils d’administration et de surveillance, les comités devant informer les conseils d’administration ou de surveillance ainsi que les comités d’entreprise deux fois par an .

Proposition n° 12 : réformer le délit d’entrave au fonctionnement du comité d’entreprise pour permettre une meilleure anticipation des difficultés des entreprises.

Proposition n° 13 : améliorer la quantité et la qualité des informations du rapport de gestion prévu par l’article L. 225-102-1 du code de commerce sur les questions de diversité, et notamment sur la diversité des origines, des profils, des parcours (universitaires, promotion interne ou recrutement externe…) des dirigeants-mandataires sociaux ;

Prévoir l’obligation pour les entreprises d’établir des plans d’action en faveur du développement de la diversité dans les conseils d’administration ou de surveillance (proposition de votre Rapporteure).

Proposition n° 14 : limiter plus strictement par la loi les cumuls de fonctions :

- en limitant à deux le nombre de mandats sociaux pouvant être détenus par un dirigeant en sus du mandat social qu’il détient dans l’entreprise qu’il dirige ;

- en limitant à quatre le nombre de mandats sociaux pouvant être exercés par des mandataires sociaux n’ayant aucune fonction de direction dans les entreprises où ils exercent ces mandats ;

- en interdisant le cumul d’un mandat social et d’un contrat de travail dans les grandes entreprises, sauf pour les administrateurs représentant les salariés.

Proposition n° 14 bis de votre Co-rapporteur : dans un encadrement plus strict par la loi du cumul des fonctions des mandataires sociaux, prévoir des dérogations spécifiques et mesurées en cas de cumul d’un mandat social et d’un contrat de travail.

POUR UNE GOUVERNANCE RESPONSABLE

AU SERVICE DE STRATÉGIES DE LONG TERME

Proposition n° 15 : créer une procédure d’action de groupe reposant sur le mécanisme de l’« opt-in » et permettant aux investisseurs victimes de préjudices sériels d’engager la responsabilité des dirigeants-mandataires sociaux ;

Rendre plus effective et plus personnelle la sanction pécuniaire encourue pas les dirigeants-mandataires sociaux responsables d’une gestion fautive, en créant, sur le modèle américain, une action en recouvrement des rémunérations versées.

Proposition n° 16 : imposer aux grandes entreprises une obligation légale de publier des rapports spécifiquement consacrés à la présentation de leur politique de rémunération de leurs dirigeants-mandataires et à la description lisible, précise et exhaustive des rémunérations individuellement perçues par ces derniers ;

Modifier la loi pour reconnaître à l’assemblée générale des actionnaires un droit de vote qui serait :

- triennal et ex ante lorsqu’il porterait sur les principes et les grandes lignes de la politique de rémunération des dirigeants-mandataires sociaux pour les trois années à venir ;

- annuel et ex post lorsqu’il porterait sur le détail des rémunérations (fixes et variables, mais aussi sous forme d’indemnités de bienvenue, de départ et de non-concurrence) perçues individuellement par les dirigeants-mandataires sociaux au cours de l’exercice précédant l’assemblée générale.

Pour votre Rapporteure : reconnaître aux actionnaires un droit de veto sur les principes et le détail des rémunérations dès lors qu’une majorité des deux tiers des actionnaires réunis en assemblée générale exprime un vote négatif ; (160)

Pour votre Co-rapporteur : conférer au vote des actionnaires un caractère purement consultatif.

Proposition n° 17 : corriger les excès des rémunérations des dirigeants-mandataires sociaux non pas par leur plafonnement, mais par une réforme de la fiscalité qui ne serait pas limitée aux revenus des seuls dirigeants-mandataires sociaux des grandes entreprises, mais concernerait l’ensemble des hauts revenus ;

Abaisser le plafond du montant des rémunérations globales versées aux dirigeants mandataires-sociaux qui est déductible des bénéfices imposables au titre de l’impôt sur les sociétés.

Proposition n° 18 : réformer le régime des « stock-options » et des actions gratuites, notamment :

- en supprimant la décote applicable aux prix de souscription des options de souscription ou d’achat d’actions par une modification des articles L. 225-177 et L. 225-179 du code de commerce ;

- en allongeant leur durée de conservation obligatoire sur le modèle du « vesting » pratiqué aux États-Unis ;

- en interdisant les mécanismes de couverture ;

- en inscrivant dans les codes de gouvernance une recommandation incitant les entreprises à soumettre le versement de ces rémunérations à des critères extra-financiers appréciables sur le long terme.

Proposition n° 18 bis de votre Rapporteure : réserver l’utilisation des « stock-options » aux petites et moyennes entreprises (TPE, PME).

Proposition n° 19 : interdire les rémunérations sous forme de « retraites chapeau ».

Proposition n° 20 : instaurer par la loi l’obligation pour les entreprises de créer un comité des rémunérations et de formaliser les compétences exercées sous la responsabilité du conseil d’administration ou de surveillance.

Cet article est un extrait de : Gouvernance des grandes entreprises: le rapport de la mission d’information est voté et déposé.

Fable contemporaine pour conseil d’administration

Lorsqu’un milliardaire russe propose la candidature de son fils de 15 mois au conseil d’administration de la compagnie aérienne russe Aeroflot, les dirigeants de l’entreprise rient jaune.

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Même si la proposition d’Alexandre Lebedev, actionnaire de la compagnie, était seulement un canular, le message à retenir est beaucoup plus profond.

« Si les conseils d’administration des sociétés n’ont pas de réel pouvoir, à quoi bon y nommer des adultes » explique M. Lebedev.

 

-          Bonne gouvernance rime avec administrateurs impliqués.

 

Rappelons que les conseils d’administration sont sur le long terme une source de stabilité pour la structure d’une entreprise, car contrairement aux dirigeants de l’entreprise, ont une vision détaché de l’opérationnel.

Il est donc important de bannir : Les administrateurs figurants. Opter pour un conseil façade, c’est prendre le risque de donner trop de pouvoir aux dirigeants… sans vision externe, cela revient à avancer avec des œillères  et rater certaines opportunités…

 

Gardez donc un conseil d’administration fort et impliqué, la bonne gouvernance de votre conseil se répercutera sur la gestion au quotidien de votre compagnie.

 

Lire plus : Aeroflot : un bébé au conseil d’administration de la compagnie ?

 

Pourquoi les conseils d’administration ont-ils autant de mal à intégrer des femmes ?

La diversité dans les conseils d’administration est un sujet brulant ces temps-ci. Pourtant, le pourcentage de femme dans les conseils restent faible…

Pourquoi ? Quels sont donc les facteurs qui influencent la progression de la diversification au sein des conseils d’administration ?

Le monde des conseils d’administration n’est pas un club ouvert à tous. En effet, quand on parle d’administrateur, on parle d’homme entre 50 et 70 ans ayant une forte expérience en tant que CEO, président d’entreprise… Ce sont donc des personnes ayant développées un réseau conséquent qui leur permet d’intégrer plus facilement des conseils. On parle de Boys Network (réseau entre homme).

S’en suit deux conséquences direct de ce phénomènes, la premier est que les hommes vieillissent mais ne sont pas remplacés. Car les nouvelles « générations » ne procèdent pas le réseau, ni la réputation qui leur permettrait d’intégrer les conseils.

La deuxième conséquence  est que ce phénomène entrainent une impression que les femmes sont sous qualifiées. Car en effet la diversification des conseils d’administration doit se jumeler avec un autre problème : La diversification des postes de directions. En effet, comme énoncé plus haut, pour prétendre à un poste d’administrateur, il est important d’avoir acquit une forte expérience dans les postes de direction d’entreprise. Hors même si la diversification de la direction est un phénomène plus répandu de nos jours, il reste encore jeune et nouveau. Donc, il est intéressant de noter que le phénomène de féminisation des conseils d’administration et l’atteinte des quotas ne se fera que sur le long terme.

 

Pourtant la féminisation des conseils est positive et aide à traverser les crises. En effet, la diversification des conseils permet d’apporter une de nouveaux points de vue et une nouvelle approche du secteur. De plus, des études montrent que les femmes ayant une expérience en tant que mère de famille gèrent  plus facilement les états d’urgence et les crises.

Enfin, il est intéressant de constater que les lois mises en place pour la diversification des conseils d’administration (exemple : loi Zimmermann-Copé en 2011) portent leurs fruits. Entre 2009 et 2013, la part des femmes est passée de moins de 11% à plus de 24% dans les Conseils du CAC 40. Nous voyons donc les mœurs évolués depuis la récession en 2008 et une forte volonté des institutions (IFA, IMA, le collége des administrateurs…) de faire évoluer les choses.

Un Conseil d’administration même dans une PME : un atout de compétitivité

Plans sociaux, fermeture d’usines, fiscalité alourdie… L’actualité chargée de ces derniers mois montre que la vie d’un entrepreneur est loin d’être un long fleuve tranquille. Pour prendre les bonnes décisions, les entrepreneurs ont plus que jamais intérêt à s’adjoindre de l’expertise ou du conseil. C’est le rôle que l’on peut attendre d’administrateurs compétents au sein d’une structure de gouvernance. Et même si la loi ne l’impose pas dans le cadre de PME ou de l’entreprise familiale, il peut être utile d’envisager dans ses statuts la mise en place d’un Conseil d’administration… L’Institut Français des Administrateurs (IFA) fait le point sur la gouvernance spécifique des PME qui offre l’opportunité de s’ouvrir sur l’extérieur et de professionnaliser ses pratiques et de contribuer ainsi à la maîtrise de ses risques et à la création de valeur pour sa PME.

Si la solitude traditionnelle du chef d’entreprise est parfois difficile à vivre quand tout va bien, elle est sans nul doute encore plus pénible à supporter dans une conjoncture délicate. Et pourtant cette solitude n’est pas une fatalité !

En choisissant le statut de PME, qui présente de multiples avantages, le créateur de société n’a pas l’obligation de créer de Conseil d’administration. Pourtant, organiser un minimum de gouvernance au sein de son entreprise, sous la forme d’un conseil exécutif ou stratégique, peut être une excellente chose. Une prise de décisions stratégiques faisant suite à une réflexion partagée avec d’autres professionnels expérimentés a beaucoup plus de chance d’avoir pris en compte tous les paramètres du projet…

Un conseil stratégique peut ainsi être créé, dés le démarrage d’une PME. Il suffit de le prévoir dans les statuts. Il préfigure, le cas échéant, la création d’un Conseil d’administration (ou d’un Conseil de surveillance) en bonne et due forme, une fois que l’entreprise aura atteint une taille plus importante. Pour être performant, ce Conseil doit associer des personnalités externes connaissant bien le secteur d’activité ou les domaines d’intervention de l’entreprise, sélectionnées pour leurs expertises en matière juridique, financière ou marketing.

Les avantages de la mise en place d’une structure comprenant des « administrateurs indépendants » sont multiples : cette preuve d’ouverture rassure les banques et autres organismes financiers et représente un atout décisif pour la mise en place de partenariats. Par ailleurs, bien souvent la création d’une entreprise associe des membres de la famille, qui, au fil du temps, peuvent avoir des angles de vues très différents sur la stratégie à mener. En présence de membres extérieurs à la famille fondatrice, les débats sont dépassionnés et l’on s’éloigne d’un climat d’émotivité qui imprègne les discussions d’affaires.

De nombreuses sociétés, y compris les plus petites, multiplient les initiatives liées au développement durable, dont le chemin passe, entre autres (il n’y a pas que l’environnement !), par une gouvernance plus « responsable et organisée ». Elles s’y attèlent parce qu’elles ont une conscience que l’enjeu est important, bien sûr, mais aussi parce qu’elles savent que leur image en sera grandement améliorée. Instaurer une gouvernance plurielle, même légère, et montrer ainsi que l’on est attaché à de bonnes pratiques, représente incontestablement un facteur d’amélioration de l’image d’une société.

Les bénéfices de la création d’un Conseil, en bref :

- Le Conseil aide à briser l’isolement du propriétaire dirigeant qui est le plus souvent seul à prendre les grandes décisions ;
- L’expérience et les réseaux des membres du Conseil permettent à la PME d’élargir son univers à des compétences souvent complémentaires et de profiter de précieux contacts autour des projets suivants : nouveau marché, diversification dans de nouveaux créneaux ou croissance par acquisition ;
- Le Conseil conduit à plus de rigueur dans la préparation des rapports et dans le suivi des résultats, point rassurant pour les banquiers et les investisseurs ;
- Il favorise la mise en place de processus de gestion qui améliorent les choix stratégiques ;
- L’apport de membres externes permet de mieux intégrer les risques du marché dans l’évaluation des projets ;
- Une gouvernance de qualité avec la présence d’administrateurs externes ajoute à la réputation de l’entreprise.

Et au service de l’entreprise familiale :

- Il facilite le processus souvent délicat de transmission de la direction et de la propriété car, pour la première génération, l’enjeu est celui de la relève. Pour les deuxième et troisième générations, un Conseil aide à distinguer clairement les intérêts de la famille et ceux de l’entreprise ;

- La présence d’administrateurs externes facilite une prise de décision plus rationnelle car la présence de plusieurs membres d’une même famille crée souvent un climat d’émotivité qui imprègne les discussions d’affaires.

Source: Un Conseil d’administration même dans une SAS : un atout de compétitivité

Gouvernance 2.0 : L’actionnariat salarial pour une meilleure gouvernance.

L’évolution de la gouvernance et du devoir de diligence amène de nouveaux acteurs à apparaitre.
Quel est l’impact de ces nouveaux acteurs dans l’accomplissement du devoir de diligence des conseils d’administration ?

La répartition des pouvoirs dans une entreprise est en train d’évoluer et nous voyons apparaitre de plus en plus d’actionnaires salariés. Cet hybride a en effet un impact très positif sur la gouvernance et le devoir de diligence de l’entreprise.
Les salariés actionnaires se sentent plus impliqué et apporte une vision très différente qui permet d’améliorer l’efficacité tant au niveau stratégique qu’au niveau opérationnel. Il s’agit en réalité d’une connexion entre les différents niveaux hiérarchiques d’une société.
Les objectifs et les décisions de l’entreprise impliquent l’ensemble des points de vue, ce qui à terme améliore la motivation des salariés qui auront dès lors moins le sentiment d’être exploité par la direction. D’autre part l’information circulera mieux entre les différents étages de la hiérarchie, ce qui est une force pour  l’entreprise.
Les actionnaires salariés restent encore trop souvent exclus des conseils d’administration. C’est à l’entreprise elle-même de faire l’effort pour les y inclure davantage, en proposant par exemple des formations de compétences professionnelles de haut niveau, permettant de jauger l’action des dirigeants en matière de finance, de gestion, de management des hommes, de normes IFRS…
En d’autres termes, l’actionnaire salarié est un facteur de saine gouvernance.

Lire plus: L’actionnariat salarié, une arme stratégique

L’administrateur salarié: une voix utile pour une meilleure gouvernance

 

 

 

Alerte à la sécurité!

Le 3 mars 2011, le blog Labrador publie un excellent article d’Andréa Bonhoure sur la thématique de la sécurité de l’information sur internet.

 

« Comme le souligne le célèbre avocat blogueur Maître Eolas, « un mail est aussi confidentiel qu’une carte postale dont chaque centre de tri conserverait une copie ». Hélas, les utilisateurs d’Internet ne sont pas toujours suffisamment informés des dangers que recèlent les nouvelles technologies en termes de confidentialité. Et le mail n’est qu’un exemple parmi d’autres des pièges d’Internet. Quelques affaires concernant des groupes cotés aux États-Unis commencent à montrer l’importance d’utiliser des modes de communication sécurisés en matière d’information financière. Ainsi, nous vous alertions en juillet dernier sur la diffusion de deux faux communiqués de presse qui avaient entraîné la chute des cours de bourse des sociétés victimes. Les diffuseurs avaient cru recevoir les communiqués des sociétés concernées alors qu’ils émanaient de pirates informatiques.

La confidentialité sous la responsabilité des dirigeants

S’il était encore besoin de s’en convaincre, les exactions récentes du turbulent fondateur de wikileaks, Julian Assange, suffiraient à démontrer que les hackers représentent un danger réel. Pour l’instant ils s’intéressent à la diplomatie américaine, mais demain ? Le risque zéro n’existe évidemment pas face à des hackers déterminés. Mais les obligations de plus en plus lourdes pesant sur les dirigeants d’entreprise en termes de garantie du respect de la confidentialité de l’information financière posent la question de la responsabilité en cas d’accident. L’AMF a rappelé récemment que l’entreprise était responsable non seulement de sa propre maîtrise de l’information, mais également de la sécurité des données qu’elle confiait à des tiers.  Or, si la circulation en interne fait le plus souvent l’objet d’une surveillance attentive, ce n’est pas toujours le cas lors de la communication de ces mêmes informations à des tiers. C’est la responsabilité des dirigeants qui est en jeu. S’ils ont sécurisé leur information, en interne comme en externe, rien ne pourra leur être reproché. Dans le cas contraire, il y a un vrai risque. Nous avions analysé pour vous la recommandation au mois de novembre dernier dans ce billet.

Un sujet sensible, voire tabou dans les entreprises

Labrador a réalisé une étude auprès de ses clients du SBF 120 sur la manière dont ils abordent la sécurité informatique. D’une manière générale, la sécurité en matière de circulation des informations financières commence à faire son entrée dans la cartographie des risques. Mais les entreprises l’analysent plus sur le terrain de l’image que du risque juridique.  Les entretiens que nous avons menés montrent que le nombre de personne en interne qui manipulent des informations sensibles au sens de l’AMF est estimé entre 15 et 40. Celles-ci circulent de manière assez diverse, de la remise en main propre à l’utilisation de courriers DHL, mais le mail accompagné de pièces jointes, (cette fameuse carte postale !) reste le moyen de communication le plus utilisé. De fait,  la plateforme sécurisée peine à entrer dans les mœurs. Celle-ci est encore perçue essentiellement comme un moyen d’échanger simplement des documents trop lourds pour être transférés par mail. En outre, certains directeurs informatiques hésiteraient à recourir à des plateformes extérieures à leurs propres systèmes.   Au fil de nos entretiens, nous nous sommes aperçus que nos questions avaient le mérite d’attirer l’attention sur un problème encore sous-estimé, celui des relations entre les entreprises et les tiers à qui elles confient leur communication financière. Or, elles estiment être en relation avec entre 5 et 15 prestataires extérieurs ! Certaines nous ont confié avoir décidé de faire le point sur ce sujet car les niveaux d’assurance sont variables, allant de la certitude d’une prise en charge en cas de sinistre à une absence totale de garantie, comme par exemple avec les traducteurs. A ce problème d’assurances des prestataires en cas de défaillance de leur part s’ajoute celui de la responsabilité de l’entreprise elle-même lorsqu’elle leur communique de façon non sécurisée ses informations. Plus tabou encore est le sujet des sinistres. Aucune entreprise n’a souhaité répondre à la question : votre entreprise a-t-elle eu à subir une erreur ou une malveillance dans le traitement de ses informations confidentielles ? Quelques-unes ont simplement confié avoir été victimes d’actes de malveillance à l’encontre de leur système informatique et notamment de leur site Internet.

Et les administrateurs ?

Dans ce contexte, la question des administrateurs commence à émerger. Nous vous parlions il y a peu des travaux de l’IFA sur les droits et devoirs de l’administrateur en matière d’information. Celui-ci doit pouvoir accéder facilement à tous les documents qui lui sont utiles, il a même le devoir de s’informer. Cela suppose qu’il se fasse communiquer des documents, lesquels sont parfois confidentiels. L’administrateur peut à son tour éprouver la nécessité de les transférer à d’autres administrateurs. En l’absence de solution sécurisée, tout ceci se fait essentiellement par mail. Autrement dit dans des conditions de sécurité équivalentes à zéro. Un sujet sur lequel l’IFA entend mener une étude approfondie.  D’ores et déjà, l’Institut a rappelé les obligations de secret pesant sur les administrateurs, notamment en vertu du code AFEP/MEDEF, et invité les entreprises à insérer une clause-type de confidentialité dans le règlement intérieur du conseil. Labrador pour sa part est sensibilisé depuis longtemps sur cette question. Nous mettons déjà à la disposition de nos clients une plateforme sécurisée qui leur permet de travailler sur leurs documents conservés chez nous avec un niveau de sécurité équivalent à celui pratiqué dans le monde bancaire. Ainsi, aucun échange d’information ne se fait par mail. Nous vous présenterons la semaine prochaine la solution que nous avons spécialement dédiée aux administrateurs.»

 

Source : Alerte à la sécurité! Par Andréa Bonhoure, blog Labrador