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Les nouveaux défis des conseils d’administration

La diversification et la communication, deux mots clés d’actualité qui ont apporté de profondes mutations au sein des instances dirigeantes des grandes entreprises. Avec ces transformations sont nés de nouveaux défis pour les administrateurs mais aussi pour la gestion quotidienne des conseils d’administration.

Une étude menée et publiée par Thomas Reuters en 2013 auprès des secrétaires corporatives et des avocats des conseils, d’entreprises de tailles, de secteurs d’activités et de nationalités variés permet d’analyser l’adaptation des conseils d’administration à ces nouveaux défis.

1- Composition des conseils

Les conseils d’administration, en 2013, deviennent de plus en plus complexes au sein même de leur organisation. En effet, ces conseils ont tendance à s’agrandir et à s’internationaliser.

Le nombre d’administrateurs s’accroît et plus de 43% des conseils ont plus de 11 membres (contre 29% en 2012). De nombreux conseils ont des administrateurs qui siègent sur plusieurs conseils à travers le monde (39% ont 7 membres et plus qui se trouvent sur d’autres conseils). De plus, 38% des conseils ont des administrateurs qui résident dans des pays différents.

La plupart des conseils, soit 47%, se rencontrent lors de réunions semestrielles et 27% déclarent se rencontrer de façon mensuelle ce qui fait beaucoup de documentation à créer…

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2- Communication

> La constitution de la documentation

Les conseils, en grande majorité, affirment qu’entre 1 et 100 pochettes d’informations sont créées chaque année pour les administrateurs. Le nombre n’a que peu varié depuis 2012, cependant, le nombre de documents compris dans ces cartables a considérablement augmenté.

En effet, en moyenne chaque conseil produit, par an, 16 010 pages de documents pour les réunions. Chaque pochette d’information contiendrait 179 pages (116 en 2012).

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On constate qu’il s’agit ici d’une quantité très importante d’informations à assimiler pour les membres des conseils d’administration. Cette observation fait naître une préoccupation : avec tant de documents, les administrateurs ont-ils le temps et sont-ils vraiment capables d’identifier les informations clés nécessaires pour une prise de décision éclairée ?

La distribution de la documentation

Malgré une augmentation des administrateurs résidant dans d’autres pays et l’augmentation du nombre de pages, 45% des conseils continuent de distribuer la documentation papier soit par courrier ou par messager. Pourtant les coûts liés à une cette procédure d’impression et de distribution d’une telle quantité de documents au travers le monde sont substantiels. De plus, avec le papier, aucun changement de dernière minute n’est possible sans une procédure complexe et coûteuse.

Pour illustrer ces propos, Leading Boards, a réalisé sa propre enquête auprès d’une grande entreprise canadienne. Leur conseil d’administration composé de 11 membres se réunissait tous les mois. Pour la préparation de ces 12 réunions, la Secrétaire Corporative devait s’assurer de la transmission de la documentation en temps et en heure à tous les administrateurs par voie de messager sécurisé. Puis, après la réunion, la même procédure avait lieu afin de récupérer tous les documents pour les détruire. Cette gestion de la documentation représentait un coût annuel de $ 85.000. En plus du coût, une telle procédure limite la transparence désormais demandée par les autorités et les parties prenantes et ne permet pas aux administrateurs d’avoir accès à des archives. Dans ce cas, le devoir de diligence est-il pleinement assuré ?

La documentation papier soulève un important problème de sécurité; le risque d’oubli, de perte ou de vol d’un document est élevé. Plusieurs entreprises ont admis avoir eu des administrateurs laissent derrière eux des documents sensibles dans les lieux publics, et la plupart ont entendu parler de tels cas.

Cependant, l’étude nous confirme qu’en 2013, de nombreux conseils se sont « numérisés » et ont adopté un outil informatique pour partager la documentation.

> La sécurité des communications

40% des répondants disent communiquer la documentation par courriel. Cependant, peu mettent en place des mesures de sécurité. En effet, 79% utilisent des comptes courriels privés qui peuvent facilement être piratés et sont pour la grande majorité sous le Patriot Act Américain.

En 2013, les administrateurs impriment et transportent moins de documents que l’année passée : 69% contre 55%. L’étude nous indique une donnée inquiétante : 67% des répondants ne savent pas où ils ne sont pas sûrs que ces imprimés documents liés aux réunions, pouvant être de nature sensibles, soient détruits correctement.

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Par ailleurs, il est encourageant de noter une augmentation du nombre de conseils d’administration utilisant désormais un logiciel dédié de conseil sans papier : on compte 52% en 2013. Une telle solution permet de sécuriser toute l’information et les données sensibles du conseil.

On note que les appareils mobiles ont de plus en plus de succès auprès des administrateurs qui stockent les informations à 65% dans de tels appareils (iPad®, ordinateur portable…). C’est pourquoi les solutions de conseils sans papier comme Leading Boards proposent une application iPad dédiée, de troisième génération, avec de nouvelles fonctionnalités et des outils qui répondent au plus près des besoins des administrateurs.

Le risque de perte ou de vol de documents via un tel outil est présent, 7% des administrateurs signalent avoir perdu ou subi un vol d’un appareil informatique. Cependant, le conseil sans papier dispose d’une politique de mots de passe très élevée, la possibilité de le changer à distance ou bien de suspendre le compte et ainsi bloquer tout accès à des données sensibles. De plus, les données enregistrées sur iPad sont effacées automatiquement après 48 ou 72 h.

Pour conclure, les informations les plus demandées par les administrateurs (hors documentation classique) sont des données sur les états financiers, les rapports du comité d’audit et la surveillance des risques. Par ailleurs, 89% des conseils établissent activement une culture du risques cependant, 86% laissent cette gestion des risques aux équipes de management.

Avec un tel pourcentage de conseils affirmant être actifs dans la surveillance des risques, les administrateurs devraient ainsi mettre au prochain ordre du jour la procédure de communication des informations sensibles, leur sécurité et l’accessibilité.

 >> Consultez l’étude complète et la source des graphiques ci-dessus : Managing the increasingly complex demands of global board governance

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Les Conseils d’administration à l’ère du numérique

ID-100174536-300x199Les nouvelles technologies transforment la structure de l’économie et le monde des affaires. De nouveaux outils modifient les produits et services offerts mais aussi les processus de fabrication et d’organisation des entreprises. Chaque poste dans l’organisation est impacté par le numérique. Ainsi, les dirigeants et cadres supérieurs doivent être en mesure de mener et accompagner la mutation technologique de leur entreprise et détenir une vision à long terme dans ce domaine pour anticiper les (r)évolutions.

Cette vision et ces connaissances devenues indispensables sont aussi applicables au niveau du Conseil d’administration. En effet, les administrateurs ont la responsabilité de conseiller les dirigeants et prendre les décisions pour le futur de l’entreprise. De fait, ces décisions doivent intégrer les évolutions technologiques. Pourtant, bien des entreprises n’appliquent pas ces impératifs pour leurs Conseils qui ont besoin d’experts dans ces domaines.

Pour comprendre comment les Conseils d’administrations répondent au besoin de se former et d’être compétent dans le domaine du numérique le cabinet Russell Reynolds Associates a réalisé une étude complète, sur l’année 2012, sur les compétences numériques des Conseils d’administration à travers le monde.
L’étude porte sur les 100 plus grosses entreprises des États-Unis, de l’Europe et de l’Asie, soit 300 entreprises et 3 307 administrateurs.

 

Les principales conclusions de l’étude sont les suivantes :

  • 18 entreprises sur les 300, soit seulement 6% avaient un Conseil d’administration pouvant être considéré comme «hautement numérique»1.
  • 69 entreprises, 23%, avaient une représentation numérique relativement importante (au moins un expert dans ce domaine).
  • 70% des entreprises n’avaient aucun administrateur spécialisé dans le numérique (210 entreprises).

On constate une variation significative selon les régions puisque 88% des Conseils «hautement numériques» sont aux États-Unis, les deux autres sont en Europe et aucun ne se trouve en Asie.

Les entreprises du secteur des technologies n’ont pas le monopole des Conseils d’administration «hautement numériques».

En effet, seulement 9 des 16 Conseils « hautement numériques » aux États-Unis appartiennent à ce secteur d’activité (Apple, Cisco, Dell, Google, Hewlett-Packard, Intel, Microsoft, Oracle et Amazon.com).

En Europe, seuls les Conseils de Telefónica (Espagne) et Nokia (Finlande), peuvent être considérées comme « hautement numériques ».

Aucun Conseil «hautement numérique» ne se trouve en Asie, ce qui peut sembler paradoxal quand on constate que l’Asie dispose d’une infrastructure technologique plus importante que le reste du monde, et est le lieu d’origine de multinationales comme Samsung et Sony, des moteurs de l’innovation technologique.

La demande des administrateurs experts dans le champ du numérique est en croissance. En 2012, les Conseils ont orienté leur recrutement de nouveaux administrateurs vers des profils numériques : 15% des nouveaux administrateurs aux États-Unis, 5% en Europe et 1% en Asie avaient ce type de profil.
Russell Reynolds Associates prévoit d’ailleurs que cette demande continuera à croître en 2013 avec 19% des directeurs qui seront nommés aux États-Unis et 8% des directeurs nommés en Europe viendront de ce milieu.

Voir l’étude : Digital Economy, Analog Boards: The 2012 Study of Digital Directors

Les Conseils d’administration font de grands pas vers le numérique et les nouvelles technologies. Recruter des administrateurs experts dans le domaine est la première étape pour avoir des compétences clés pour prendre les bonnes décisions en matière de technologie. Dans cette démarche, le Conseil peut également choisir de mettre en place un Conseil sans Papier afin de bénéficier des avancées des nouvelles technologies pour une meilleure organisation des réunions et des documents, avoir accès à de nouveaux outils et renforcer la collaboration entre les administrateurs, le tout en s’inscrivant dans une initiative environnementale.

En 2012, selon le rapport « Board Practices » par le cabinet Deloitte2, on note que 66% d’entreprises publiques interrogées utilisent un Conseil sans papier, 54% des entreprises privées et 88% des associations à but non lucratif. Pour finir, de nombreuses entreprises comptent acquérir un portail pour la gestion de leur Conseil d’administration en 2013.

Découvrez dès à présent les principaux avantages d’un Conseil sans papier pour la gestion numérique du Conseil d’administration et des comités !

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1 « Hautement numérique » signifie que le Conseil dispose de au moins trois de ses membres occupant ou ayant occupé une fonction liée au numérique et aux technologies.
Étude réalisé par 3,000 individus de plus de 1 600 entreprises de tailles, industries et de structures différentes.
Image source: freedigitalphotos

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Un conseil sans papier accroît l’efficacité !

Adopter un conseil sans papier pour votre conseil d’administration ne signifie pas seulement remplacer vos supports papiers par un outil électronique ! Il s’agit d’avoir accès à de nouvelles fonctions et d’outils, plus d’informations et d’échanges tout en s’inscrivant dans une initiative environnementale.

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Un conseil sans papier, quels avantages concrets pour votre conseil d’administration ?

  • Un accès INSTANTANÉ partout en tout temps

Un conseil sans papier est un portail collaboratif et sécurisé accessible depuis Internet. Cela signifie que vous soyez à Montréal, Paris où bien ailleurs, utilisant votre ordinateur, tablette ou iPad, vous aurez accès à toute l’information de votre conseil et à toutes les fonctionnalités de la plateforme.

  • Une SÉCURITÉ des plus rigoureuses pour une confidentialité assurée

Le conseil sans papier de Leading Boards vous assure trois niveaux de protection pour vos renseignements personnels ainsi que l’information échangée entre les administrateurs et stockée dans le portail. Les niveaux d’accès aux documents et fonctionnalités du conseil sans papier varient selon les droits et le titre de l’utilisateur. De plus, les données hébergées par Leading Boards sont sur des serveurs au Canada, non partagées en infonuagique (en cloud). Ainsi, les données sauvegardées sur ces serveurs sont protégées, elles ne sont pas soumises au Patriot Act américain et aucun accès à ces serveurs  ne sera autorisé sans un jugement.

  • FACILITÉ d’utilisation et archivage des informations

La plateforme dispose d’une interface ergonomique et facile d’utilisation. Les informations peuvent être téléchargées, révisées, discutées et archivées sur la plateforme. Un outil de recherche avancée permet de faciliter l’accès aux documents et ainsi de mener à bien le devoir de diligence des administrateurs.

  • Une CONVIVIALITÉ et des échanges renforcés

Un conseil sans papier est l’outil idéal pour consolider les liens entre les membres du conseil d’administration en facilitant les échanges. Les utilisateurs peuvent simplement prendre des notes sur des documents, les échanger avec les autres membres, réaliser des sondages ou des débats en ligne et communiquer entre eux via un système de courriels internes au portail.

  • Des ÉCONOMIES de temps, d’argent et pour l’environnement

Par l’élimination du papier, des frais de messagers, de déplacement des membres et du temps de préparation des réunions, les entreprises ayant adoptés un conseil sans papier réduisent leur empreinte écologique et peuvent consacrer plus de temps à améliorer leurs performances commerciales.

Comment bien planifier sa stratégie?

Processus de planification stratégique

Autrefois, il était d’usage d’effectuer la planification stratégique pour dix ans. Actuellement, partout au monde, l’évolution est si rapide qu’il n’est pas réaliste de dresser des plans aussi longtemps à l’avance, la planification stratégique consiste surtout à planifier le changement. Le processus doit être fluide.

Il existe de nombreux modèles de planification stratégique, certains moins rigides ou structurés que d’autres, mais tous comportent cependant des étapes semblables.

  1. Préparatifs de la planification
    • Qui participera à l’opération et à quelle étape
    • Évaluer la préparation de l’organisation et son ouverture face au processus de planification

 

  1. Analyse de l’environnement
    • évaluer le rendement actuel de l’organisation
    • examiner les points de vue et les commentaires de clients, d’autres organismes et de la collectivité sur les activités que l’organisation devrait mener
    • examiner des facteurs de l’environnement organisationnel qui pourraient être vitaux à l’avenir

 

  1. Mission et visionL’énoncé de vision devrait refléter les valeurs de l’organisation et ce que le conseil d’administration aimerait qu’elle accomplisse à l’avenir, y compris les retombées escomptées sur la collectivité.

L’énoncé de mission devrait définir la raison d’être fondamentale de l’organisation; c’est-à-dire, expliquer en une ou deux phrases ce que l’organisation fait et pour qui.

Déterminer la vision et la mission de l’organisation est un rôle fondamental du conseil d’administration, mais elles pourraient être élaborées conjointement par le conseil et le personnel et être approuvées en fin de compte par le conseil.

  1. Buts stratégiques

Les buts stratégiques : déterminent un nombre limité de priorités sur lesquelles l’organisation concentrera son énergie pendant la période visée par le plan;

    • décrivent les orientations et les résultats souhaités dans chacun de ces domaines;
    • définissent comment le succès sera évalué dans chaque domaine;
    • peuvent s’échelonner sur cinq ans au maximum mais doivent être réexaminés chaque année.

Il faut veiller à ce que les buts stratégiques soient :

    • conformes à l’énoncé de mission et à la vision
    • plus précis que l’énoncé de mission
    • fondés sur des données communautaires
    • centrés sur ce que l’organisation veut accomplir en cinq ans

 

  1. Objectifs opérationnels

Les objectifs opérationnels décrivent comment l’organisation mettra un but stratégique en oeuvre. Chaque but peut comporter plusieurs objectifs. Un objectif :

    • décrit comment le but stratégique sera atteint
    • énonce des résultats précis et concrets
    • est à court terme, portant en général sur un an
    • est mesurable
    • est établi chaque année

 

  1. Allocation des ressources

Il faut consacrer des ressources humaines, financières, et autres à la mise en oeuvre des plans d’action. Le type et la quantité de ressources disponibles auront des conséquences sur le type et la quantité de mesures prises. Il est parfois nécessaire d’allouer des ressources aux questions prioritaires.

  1. plans d’action

Ils sont établis pour chaque but stratégique et incluent habituellement les éléments suivants :

    • la série de mesures requises pour mettre le but stratégique en oeuvre
    • le calendrier d’exécution de toutes ces mesures
    • les responsables de chaque mesure
    • les autres personnes participant à l’exécution de la mesure
    • les soutiens et ressources nécessaires (matériel, argent, informations, etc.)
    • les points de prise de décision au cours du processus
    • la surveillance et l’évaluation de l’atteinte du but stratégique

 

  1. Surveillance, évaluation et réévaluation

Il incombe au conseil d’administration de surveiller la mise en oeuvre du plan d’action. Les renseignements qu’il demande dans ce cadre doivent avoir un lien direct et clair avec son rôle. Questions à poser :

    • Sur quels points faut-il prendre des décisions?
    • Ces décisions cadrent-elles avec le rôle du conseil d’administration?
    • A-t-il l’information nécessaire pour prendre ces décisions?

Quand les activités sont terminées, le conseil doit se poser une série différente de questions afin d’évaluer les activités. Les voici :

    • Quelles retombées ces activités ont-elles eues sur la collectivité?
    • Qu’avons-nous appris sur la façon dont nous menons nos affaires?
    • Que pourrait-on faire différemment une autre fois?

Retour des répercutions de la loi copé-Zimmermann

Quelles entreprises sont concernées par cette loi?

Les entreprises privées de plus de 500 salariés et présentant un montant net de chiffre d’affaires d’au moins 50 millions d’euros, mais aussi les entreprises publiques. Ce qui représente au total 1.500 à 1.800 entreprises.

Où en est-on?

Les femmes détenaient, au 30 juin 2012, 16,2% des mandats d’administrateurs, révèle l’Observatoire de la parité dans les conseils d’administration. Il note que «la loi Copé-Zimmermann a été déterminante dans la mesure où 40% de ces mandats correspondent à des nominations intervenues depuis le 1er janvier 2011».

Les sociétés du CAC 40 –les plus grosses entreprises françaises– font mieux, puisque 24% de leurs administrateurs sont des administratrices, selon l’Observatoire Ethics & Boards. Rappelons que la part des femmes dans ces conseils était de moins de 11% en 2009. En 2012, le CAC 40 est devenu l’indice n°1 en matière de parité, devant le Dow Jones (DJIA) et le Footsie (Financial times stock exchange, FTSE).

Quelles sont les limites de la loi?

D’après l’Observatoire de la parité, très peu de femmes occupent encore les fonctions de présidence (3.1%) ou de vice-présidence (2,4%) dans les conseils d’administration.

La députée UMP Marie-Jo Zimmermann, auteure de la loi, s’inquiète quant à elle de la deuxième étape, celle s’échelonnant de 2014 à 2017: «Certaines sociétés ont agrandi leur conseil pour respecter la loi. Mais elles ne pourront pas le faire indéfiniment. Il faudra bien que certains mandats exercés par des hommes ne soient pas renouvelés pour laisser la place aux femmes», expliquait-elle récemment au quotidien économique Les Echos.

 

Cet article est un extrait de : Conseil d’administration: Les femmes prennent (un peu) le pouvoir

Pourquoi créer un comité ?

Avant d’établir un comité, un conseil devrait réfléchir aux points suivants :

Les comités varient selon le modèle du conseil

Le modèle du conseil a un effet sur la structure du comité. Il détermine si le but du comité est simplement de soutenir le travail du conseil ou s’il lui incombe de soutenir la prestation du service auquel le comité s’intéresse.

Le conseil doit définir le mandat du comité

Le conseil détermine les comités dont il a besoin pour accomplir le travail nécessaire et approuve le mandat de chacun. Le mandat comprend l’information suivante : un énoncé qui décrit clairement l’objet du comité; un calendrier de travail; la composition du comité (c’est-à-dire les types de personnes recherchées, par exemple : un infirmier, un représentant syndical, un retraité, un avocat); de qui relève le comité; les responsabilités principales.

Sélection du président du comité

Le président du conseil peut inviter quelqu’un à devenir président d’un comité ou les membres du comité peuvent choisir leur président. Le choix du président du comité est un facteur déterminant de l’efficacité du comité. C’est le président qui donne le ton, imprime le rythme du travail et établit les stratégies. Il doit bien connaître les objectifs de l’organisation ainsi que le rôle de son comité dans l’atteinte des objectifs. C’est lui qui délègue et coordonne le travail et qui établit un climat qui favorise la réflexion et la discussion.

Sélection des membres du comité

Les membres du comité peuvent être nommés soit par le conseil, soit par le président du comité. Il est essentiel que les membres connaissent bien les objectifs du comité et les compétences de chaque membre qui permettront d’atteindre ces objectifs. Il est intéressant de savoir que beaucoup de conseils considèrent qu’un comité constitue pour un membre un bon milieu où apprendre à connaître une organisation avant une nomination éventuelle au conseil. Un comité est donc un bon endroit où les futurs membres du conseil peuvent faire leurs classes et constitue pour un conseil un véhicule de sélection qui lui permet de planifier sa relève.

Soutien du personnel

Les présidents, afin de pouvoir travailler efficacement, ont généralement besoin du soutien des membres du personnel. Ceux-ci doivent donc travailler de près avec le président et participer à la préparation des ordres du jour, lui fournir toute l’information requise pour qu’il travaille avec efficacité et, au besoin, lui donner des conseils et des recommandations.

Production de rapports

Le conseil reçoit des rapports des comités et leur donne suite. Il peut s’agir de rapports périodiques, destinés à faire part au conseil de l’évolution des travaux, ou d’un rapport définitif que le comité produit lorsqu’il a accompli ses tâches. Le rapport comprend des conclusions et des recommandations.

Évaluations périodiques

Les évaluations périodiques font en sorte que le mandat soit respecté, mais aussi révisé au besoin. Elles permettent au conseil d’assurer la bonne direction des affaires ainsi que le renouvellement des membres. Elles doivent avoir lieu périodiquement.

Fable contemporaine pour conseil d’administration

Lorsqu’un milliardaire russe propose la candidature de son fils de 15 mois au conseil d’administration de la compagnie aérienne russe Aeroflot, les dirigeants de l’entreprise rient jaune.

Même si la proposition d’Alexandre Lebedev, actionnaire de la compagnie, était seulement un canular, le message à retenir est beaucoup plus profond.

« Si les conseils d’administration des sociétés n’ont pas de réel pouvoir, à quoi bon y nommer des adultes » explique M. Lebedev.

 

-          Bonne gouvernance rime avec administrateurs impliqués.

 

Rappelons que les conseils d’administration sont sur le long terme une source de stabilité pour la structure d’une entreprise, car contrairement aux dirigeants de l’entreprise, ont une vision détaché de l’opérationnel.

Il est donc important de bannir : Les administrateurs figurants. Opter pour un conseil façade, c’est prendre le risque de donner trop de pouvoir aux dirigeants… sans vision externe, cela revient à avancer avec des œillères  et rater certaines opportunités…

 

Gardez donc un conseil d’administration fort et impliqué, la bonne gouvernance de votre conseil se répercutera sur la gestion au quotidien de votre compagnie.

 

Lire plus : Aeroflot : un bébé au conseil d’administration de la compagnie ?

 

Administrateurs sans papier

Le journal « Les Affaires » publie un article su Leading Boards !!!!! par DIANE BÉRARD.

« L’Agence du revenu du Québec, la Régie de l’assurance maladie du Québec, le Palais des congrès, Manufacturiers et exportateurs du Québec, Argex… Les administrateurs de ces sociétés ne se déplacent plus avec des valises remplies de documents. Ils les consultent en ligne, avant aussi bien que pendant les réunions.

Printemps 2011, première réunion du conseil de la nouvelle Agence du revenu du Québec. Le pdg, Jean Saint-Gelais, dépose deux objets sur la table, un cahier et un iPad. Il déclare : «Regardez bien ce document papier, c’est la dernière fois que vous en verrez à nos réunions». Il a tenu parole. À l’hiver 2011, c’est au tour des administrateurs de la RAMQ de passer au conseil sans papier. Ils reçoivent tous un iPad. «J’en rêvais il y a cinq ans déjà, confie Michel Lamontagne, président du conseil de la RAMQ. Mais c’était prématuré.»

Depuis, l’idée et la technologie ont fait leur chemin. L’arrivée des tablettes a fait tomber les résistances. «Une tablette est bien plus facile à utiliser qu’un ordinateur», souligne Ève Giard, vice-présidente associée et secrétaire corporative adjointe à la Caisse de dépôt et placement du Québec. À la Caisse, l’aventure sans papier débute doucement en 2010 par un site sécurisé à l’usage exclusif des administrateurs, qui héberge tous les documents nécessaires au CA. Les administrateurs y accèdent à partir de leur propre ordinateur. Pendant cette phase, Ève Giard et l’équipe du secrétariat de la Caisse leur envoient encore la version papier des documents. Depuis février 2012, la Caisse fournit un iPad à tous ses administrateurs.

Convivialité et ergonomie

Leading Boards, de la firme québécoise du même nom, est une de ces applications permettant d’entreposer les documents des administrateurs. «Nous l’avons créée avec deux préalables en tête : la convivialité et l’ergonomie, explique Jean-Marc Félio, fondateur de l’entreprise. Un administrateur ne doit pas mettre plus de quinze minutes à apprendre à maîtriser les différentes fonctions, et aucun service après-vente ne doit être nécessaire.»

Parmi les avantages, on pense bien sûr à l’élimination du papier et des frais de messagerie ainsi qu’à des gains de temps. Mais il y a plus. Les applications pour les conseils permettent d’entreposer une foule de documents de soutien : vision, mission, règlements, code d’éthique, manuel de l’administrateur… Puisque les documents peuvent être annotés avant la réunion et que ces notes sont privées et peuvent être partagées, on peut imaginer des discussions plus directes au moment de la réunion, chaque administrateur pouvant connaitre déjà certains points de vue de ses collègues. (…)

Trois enjeux sont à considérer avant de larguer le papier, explique Michel Lamontagne. Le fournisseur doit pouvoir garantir la confidentialité des informations hébergées. L’application doit s’avérer conviviale. «Il ne faut pas être plus catholique que le pape, prévient Jean-Marc Félio. Laissez trois mois à vos administrateurs pour s’habituer.» L’application Leading Boards est très économique et permet un bon retour sur investissement.

Source: Administrateurs sans papier

Gouvernance 2.0 : L’actionnariat salarial pour une meilleure gouvernance.

L’évolution de la gouvernance et du devoir de diligence amène de nouveaux acteurs à apparaitre.
Quel est l’impact de ces nouveaux acteurs dans l’accomplissement du devoir de diligence des conseils d’administration ?

La répartition des pouvoirs dans une entreprise est en train d’évoluer et nous voyons apparaitre de plus en plus d’actionnaires salariés. Cet hybride a en effet un impact très positif sur la gouvernance et le devoir de diligence de l’entreprise.
Les salariés actionnaires se sentent plus impliqué et apporte une vision très différente qui permet d’améliorer l’efficacité tant au niveau stratégique qu’au niveau opérationnel. Il s’agit en réalité d’une connexion entre les différents niveaux hiérarchiques d’une société.
Les objectifs et les décisions de l’entreprise impliquent l’ensemble des points de vue, ce qui à terme améliore la motivation des salariés qui auront dès lors moins le sentiment d’être exploité par la direction. D’autre part l’information circulera mieux entre les différents étages de la hiérarchie, ce qui est une force pour  l’entreprise.
Les actionnaires salariés restent encore trop souvent exclus des conseils d’administration. C’est à l’entreprise elle-même de faire l’effort pour les y inclure davantage, en proposant par exemple des formations de compétences professionnelles de haut niveau, permettant de jauger l’action des dirigeants en matière de finance, de gestion, de management des hommes, de normes IFRS…
En d’autres termes, l’actionnaire salarié est un facteur de saine gouvernance.

Lire plus: L’actionnariat salarié, une arme stratégique

L’administrateur salarié: une voix utile pour une meilleure gouvernance